Dans une de mes vies antérieures, j’étais responsable d’une supply chaindont la plupart des fournisseurs étaient en Asie, approvisionnant nos usines et centres de distribution Européens en transport maritime. 

Historiquement notre service était faible et nos stocks débordaient de partout. Nos fournisseurs Chinois ou Thaïlandais n’acceptaient que des commandes mensuelles, et nous imposaient au moins 2 mois fermes sur leur plan de production – nos délais de réapprovisionnement étaient de l’ordre de 18 semaines transport inclus. Nos organisations de vente nationales fournissaient des prévisions mensuelles très optimistes, en espérant que ça leur permettrait d’avoir du stock… 

Nous avons mené un projet de réduction de délai très ambitieux, qui nous a permis en quelques mois de passer d’un délai de 18 semaines à 7/8 semaines, de réduire les stocks de plus de 30% et de monter le taux de service de 90 à 97%. Les principaux ingrédients de cette réussite ont été : 

  • Une discipline de prévision réaliste animée par une équipe de Demand Management pour projeter au mieux les besoins.
  • L’intégration de nos fournisseurs asiatiques dans une boucle de planification intégrée, qui nous a permis de mettre en œuvre un appel de livraison hebdomadaire pour expédition d’Asie la semaine suivante de l’assortiment produit requis.

Mais l’élément prépondérant a été d’apporter de la stabilité à nos fournisseurs asiatiques, qui nous reprochaient de changer sans arrêt nos volumes, dans de grandes proportions… ce en quoi ils avaient tout à fait raison. 

Au départ notre logique de fonctionnement était strictement conforme à MRP. 

Lors d’une de nos réunions projet, Anne-Laure, l’approvisionneuse en charge d’une des lignes de produit, nous dit : pourquoi ne pas élaborer une prévision sur les composants que nous achetons en Asie, au lieu de répercuter le calcul de besoin nets issu de notre ERP ? 

Malheureuse lui ai-je répondu ! Seule la demande indépendante doit être prévue, la demande dépendante doit être calculée et transférée en amont. Orlicky nous a appris ça depuis les années 70 ! 

A la réflexion, Anne-Laure n’avait pas entièrement tort, et nous finîmes par insérer dans notre système un MPS (PDP) au niveau des familles d’articles achetés en Asie, pour découpler et stabiliser le programme d’approvisionnement. Sans ce découplage, nous n’aurions jamais réussi ! 

Au fil des années, l’avènement de la technologie nous a conduits à tout interconnecter dans nos supply chains. Le moteur MRP de nos ERPs répercute instantanément tout changement le long des nomenclatures, nos connexions EDI ou nos plateformes Cloud transmettent ces signaux à nos partenaires, et nous vivons dans l’illusion que tout peut et doit être synchronisé.  

FAUX.  

L’intégration de longues chaînes de dépendance induit l’amplification de la moindre variation le long de la chaîne, le fameux phénomène de «l’effet coup de fouet ». 

La démarche Demand Driven met au cœur du système la création de points de découplage pour absorber la variabilité, réduire les délais et réduire l’investissement global en capital. L’insertion de ces points de découplages absorbe les distorsions de signal issues des erreurs de prévision, et ne répercute que la demande basée sur la consommation réelle. 

Nous avions opté à l’époque pour la mise en place d’un pdp pour assurer ce découplage, PDP alimenté par des besoins dépendants et indépendants, ce qui techniquement a été complexe à mettre en œuvre dans notre MRP.  

Nous ne disposions pas encore des buffers DDMRP. Ceux-ci intègrent simplement, naturellement et visuellement toutes ces fonctionnalités au sein des ERP du marché. 

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