Planificación grupal: Clave para agilidad y productividad en la cadena de suministro

Para mejorar la agilidad de una cadena de suministro hay que reducir el tamaño de los lotes, reducir los tiempos de entrega y aumentar la frecuencia de reposición. Todo esto es necesario para acelerar los flujos, pero puede entrar en conflicto con las limitaciones reales y legítimas de producción o transporte.

Si usted ha estado involucrado en iniciativas de Lean, probablemente se ha enfrentado a estas compensaciones. La reducción del tamaño de los lotes aumenta el número de preparaciones, y a pesar de los esfuerzos de las iniciativas SMED, éstas tienen un coste – en tiempo, capacidad y mermas de material debido a la limpieza, etc.

Una forma práctica de acelerar los flujos y mejorar la productividad es implementar la planificación de grupos.

¿De qué se trata?

El primer paso es identificar las limitaciones físicas y las reglas que se aplican a la planificación de nuestras operaciones de fabricación o transporte.

Algunos ejemplos:

• En muchas industrias – química, farmacéutica, cosmética, alimentación, bebidas – se fabrica un producto a granel (un zumo, una mezcla, una receta …) y luego se envasa en múltiples formatos, marcas, idiomas. No siempre es posible desacoplar el stock de este volumen, por muchas razones – limitaciones físicas, estabilización del producto, etc. Por lo tanto, es necesario combinar lo mejor posible las necesidades de los productos terminados para alcanzar un tamaño de lote a granel.
• Los suministros se hacen en contenedores marítimos o en camiones, posiblemente en forma de rutas de recogida, y el volumen de este transporte se aprovecha mejor combinando los artículos comprados a uno o más proveedores.
• La línea de lacado se planifica en base a un ciclo de varios días siguiendo una secuencia de colores desde el más claro al más oscuro.
• Los recortes de piezas deben combinarse en la misma superficie metálica o compuesta para minimizar las pérdidas de material (colocación de una variedad de formas)
• Las piezas están organizadas por el diámetro de la barra metálica y por la longitud en cada diámetro.
• Los artículos de mayor prioridad deben combinarse en un lote de envío.

Los ejemplos de aplicación son muchos, y estoy seguro de que leyendo estas líneas ha identificado casos similares en su entorno.

Sin embargo, es sorprendente que nuestros sistemas ERP preferidos no nos ayuden particularmente a implementar este tipo de lógica. Por ejemplo, nuestro ERP prevé una orden mínima de pedido o de fabricación en función el código del artículo, cuando en realidad a menudo el lanzamiento mínimo debe hacerse en función de un grupo de artículos.

Por ejemplo, se debe lanzar un lote de 10.000 L, que es del tamaño de un reactor. Por otro lado, se pueden envasar pequeñas cantidades de cada embalaje. Si se pueden respetar fácilmente las limitaciones de la agrupación, se pueden reducir considerablemente el tamaño de los lotes por artículo.

Hay que reconocer que en la gran mayoría de las empresas este tipo de lógica de planificación agrupada se aplica en Excel, con la ciencia que cada planificador ha desarrollado a través de la experiencia.

A menudo esta lógica se impone también mediante un programa de gestión de producción que se ha ido afianzando a lo largo de un horizonte lo suficientemente largo como para permitir la organización de campañas. Pero un PMP fijo en un horizonte temporal significativo no satisfará la necesidad de agilidad, y contribuirá a la amplificación del efecto “bullwhip”.

Algunas empresas han implementado un Sistemas de Planificación avanzada para abordar estas cuestiones, que suele ser complejo y costoso, con resultados desiguales.

¿Cuál es el interés de DDMRP y más concretamente de un DD Operating Model para la planificación agrupada?

El DDMRP facilita en gran medida la aplicación de la planificación en grupo, preservando al mismo tiempo la agilidad, gracias a varias características únicas:

• El dimensionamiento coherente de los buffers de material permite identificar inequívocamente las prioridades relativas.
• Cada buffer define un rango operativo. Este rango operativo proporciona la flexibilidad necesaria para la agrupación.
• Las zonas verdes establecidas en el ciclo de pedido permiten dimensionar las frecuencias de cada campaña para todos los artículos, sin imponer mínimos de pedido a nivel de SKU.
• Es fácil aplicar una lógica a las de ruedas de planificación: una secuencia relevante y regular de campañas, respetando las prioridades rojo/amarillo/verde de cada artículo. Con el tiempo, la rotación de la rueda se acelerará con mejoras continuas.
• La visibilidad de las prioridades relativas permite tomar decisiones lo más tarde posible, en lugar de fijar un horizonte largo: la campaña sólo es necesaria en el momento de su lanzamiento. En la medida de lo posible, esta decisión puede ser delegada a la planta de producción, como lo haría en un tablero de kanban.
• Las reglas de agrupación de varios niveles son fáciles de aplicar.
• Los buffers de tiempo permiten combinaciones de artículos heterogéneos, unos bajo pedido y otros contra stock, en recursos críticos.
• La programación de capacidad finita de los puntos de control combina las prioridades de los buffers de material y de los pedidos de venta y aplicar las reglas de agrupación y secuenciación definidas.
• La proyección del comportamiento futuro de los buffers para DD S&OP también tiene en cuenta las reglas de agrupación de la campaña, y por lo tanto permite una proyección realista de las necesidades de inventario, servicio y capacidad.

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