Históricamente, el mundo de la cadena de suministro ha estado plagado de proyectos de largo plazo de entrega.
Los más comunes son la implantación de un nuevo sistema ERP o la actualización de una versión del existente.
Lo mismo ocurre con la implementación de herramientas de planificación integral (“end-to-end”) de la cadena de suministro. He visto proyectos para implantar procesos de planificación de la demanda o de DRP (Distribution Requirements Planning) que han tardado varios años en completarse y han costado varios millones de dólares.
Recuerdo una presentación en una conferencia de Gartner en la que una empresa se mostraba orgullosa de haber implantado, en 18 meses, un SW de previsiones de venta para 8.000 referencias (SKUs) y de haber eliminado los archivos Excel que utilizaban hasta entonces. ¿18 meses para 8.000 ítems? ¿De verdad?
Estos proyectos interminables desgastan a los equipos y sólo aportan valor mucho tiempo después de su lanzamiento. Los plazos suelen alargarse (¿cuántos proyectos ERP se completan realmente a tiempo?). Durante la ejecución, el avance se ralentiza, la gente evita hacer cambios “porque ya lo cubrirá el nuevo sistema” y, mientras tanto, se refugian en los viejos archivos Excel que usan cada día.
Si tomamos distancia, nos vemos obligados a preguntarnos: ¿tiene sentido que la implantación de una nueva solución de planificación en una fábrica tarde más que el lanzamiento de nuevos productos o medios de producción?
Para mantener motivados a los equipos involucrados el cambio debe aportar valor rápidamente. Lo mismo ocurre con la dirección: si las mejoras son visibles desde el principio, resulta mucho más fácil continuar invirtiendo en la transformación y eliminar los obstáculos como patrocinador.
Según nuestra experiencia, lo ideal es fijarse ciclos de tres a seis meses. Si en un plazo máximo de seis meses los procesos han mejorado de forma visible y los resultados son medibles, se mantiene el impulso y la implicación de los equipos.
El equilibrio para cada ciclo de implantación debe encontrarse entre la ambición y el alcance.
Cada fase debe ser lo suficientemente ambiciosa. Sus equipos y patrocinadores deben estar de acuerdo en que no se trata de un pequeño proyecto marginal, sino de una transformación significativa.
Pero el alcance debe ser realista y claramente definido: determinados flujos, tipos de artículos, áreas funcionales o un número limitado de actores. Todas las buenas prácticas de la fase de definición de un proyecto Six Sigma (DMAIC) se aplican a la definición del plan del proyecto para esta fase.
Sea ambicioso pero pragmático, y defina claramente los resultados esperados en cada fase.
La tecnología debe facilitar esta velocidad de implantación. Se acabaron los grandes proyectos monolíticos y los dolorosos cambios radicales tras largos meses de diseño y pruebas. Es hora de integrar datos reales rápidamente, co-construir soluciones en talleres interactivos, experimentar, aceptar el derecho al error y fomentar la apropiación del sistema por parte de los usuarios que participan en su diseño y ajuste.
Por supuesto, esta tecnología debe ser intuitiva, moderna y atractiva, factores clave para su adopción en nuestra era digital.
Por eso hemos diseñado Intuiflow y su proceso de implantación: para entregar valor de forma rápida y hacer que quieras ir más allá después de cada fase de implantación.