Si vous êtes un bon leader Supply Chain, vous avez pris soin de développer vos équipes avec un mix de talents.
Le cœur de métier de vos équipes est sans conteste de répondre à la demande, de livrer les clients à temps, en faisant le meilleur usage possible des ressources de l’entreprise. De ce fait, vous avez sans doute dans vos équipes de nombreux opérationnels, orientés vers l’action. Leur quotidien est de décider rapidement, de résoudre des problèmes, d’interagir avec clients, fournisseurs, production, prestataires pour assurer le meilleur service possible.
C’est trépidant, c’est passionnant, mais c’est très focalisé sur le court terme.
Même si vos équipes adorent cette adrénaline du quotidien, chacun de ses membres a certainement aussi une perspective pertinente sur comment on pourrait améliorer les choses. Encore faut-il leur donner le temps et les opportunités de mettre ces idées en musique.
Dans mon parcours de direction Supply Chain, j’ai toujours essayé de veiller à ce que les acteurs clés des équipes que j’ai animées aient une composante projet en parallèle de leurs responsabilités opérationnelles. Ce n’est pas toujours simple d’aménager ça dans un contexte corporate où chacun doit rentrer dans une case bien délimitée. Si vous êtes demand planner, vous n’êtes pas supply planner, et encore moins chef de projet de transformation - chacun à sa place…
Si vous souhaitez lancer une transformation significative, vous allez sans doute y affecter un chef de projet expérimenté, accompagné probablement d’un ou plusieurs consultants externes.
Tant pis pour vos acteurs du quotidien, vos « faiseux », ils vont rester dans leur rôle opérationnel – on va quand même leur demander leur avis – leur faire exprimer leurs « irritants » - mais ils ne seront pas architectes de la transformation.
Faire intervenir des consultants externes dans le cadre d’un projet de transformation est souvent indispensable. Surtout s’ils ont une forte pratique terrain et n’ont pas appris le monde de l’entreprise via Gemini ou ChatGPT…
Ils peuvent agir comme déclencheurs. Ils ont été exposés à de nombreuses autres entreprises, ils connaissent des méthodes et des outils auxquels votre équipe n’a pas encore été exposée. Ils facilitent la décision managériale pour entreprendre une transformation. On peut le regretter, mais c’est plus facile de convaincre une Direction avec des avis extérieurs à l’entreprise.
Cependant ce ne sont pas les consultants qui porteront la transformation, qui assureront réellement la gestion du changement, et qui obtiendront les résultats.
C’est votre équipe qui porte cette responsabilité, vous ne pouvez pas externaliser cela.
Les résultats ne seront obtenus que si vos responsables et acteurs du quotidien s’emparent des nouveaux processus et outils. Ne demandez pas aux externes de gérer le changement, demandez à vos équipes de porter le changement !
Les praticiens de l’industrie l’ont vécu depuis des décades au travers des initiatives d’amélioration continue :
• Il y a plus d’intelligence dans la tête de plusieurs personnes que dans une seule,
• La réalité des problèmes, de leurs causes racines et des opportunités d’amélioration est davantage connue du terrain – des opérateurs de production par exemple – que des strates de management.
Vous avez donc tout intérêt à vous reposer sur vos acteurs du quotidien dans le cadre de vos transformations.
Comment faire cela en pratique, à vous de voir dans le contexte de votre entreprise, mais voici quelques recommandations :
• Plutôt que de faire appel à un chef de projet externe, pouvez-vous remplacer dans son rôle opérationnel un de vos acteurs clés, et lui donner l’opportunité d’être chef de projet ?
• Formez, formez, formez vos équipes pour les exposer à d’autres pratiques et ouvrir les chakras.
• Donnez-leur du temps et des challenges – dans le cadre d’initiatives d’amélioration, de suivi de performance, de mini projets. Ça coûte ? Peut-être un peu, mais beaucoup moins que des consultants externes, et ça peut rapporter gros !
• Assurez-vous qu’ils soient impliqués dès le départ et en profondeur à la conception des nouveaux processus et systèmes ! Attention, il ne s’agit pas simplement de les impliquer dans une UAT (User Acceptance Test). Vous ne voulez pas simplement qu’ils « acceptent » - contraints et forcés – quelque chose qui a été conçu en vase clos, mais qu’ils valident les nouveaux modes de fonctionnement car ils ont été acteurs de leur conception et des décisions qui ont été prises.
L’adaptativité est la caractéristique clé de l’entreprise du 21ème siècle. Dans un contexte qui change à toute vitesse, s’adapter est une question de pérennité.
Si vous transformez vos « faiseux » en acteurs du changement, vous inscrivez cette dynamique de transformation et d’adaptation dans les gènes de vos équipes.
Peut être que votre projet initial prendra un peu plus de temps que s’il était mené tambour battant par une task force externe – mais la dynamique s’inscrira dans la durée et les risques d’échouer ou de revenir en arrière seront moindres !