Au début des années 2000 je travaillais chez Motorola et j’avais participé au déploiement d’un nouveau mode de collaboration avec nos fournisseurs, que nous avions dénommé « two-way schedule sharing ».
De quoi s’agissait-il ?
Nous partagions avec nos fournisseurs chaque semaine nos stocks, la plage de fonctionnement min/max de stock que nous avions définie, et nos prévisions de consommation par semaine puis par mois pour les 12 mois à venir.
Le contrat avec les fournisseurs était simple : vous pouvez nous livrer la quantité que vous voulez quand vous voulez, pourvu que vous mainteniez nos stocks dans la plage min/max. Par ailleurs vous devez nous notifier de toute difficulté que vous anticipez à nous maintenir dans cette plage de fonctionnement dans les semaines à venir.
Nous mesurions la performance de nos fournisseurs sur 2 critères : le nombre de ruptures et la rotation des stocks qu’ils géraient.
De ce fait nos fournisseurs étaient pleinement en responsabilité. Ils disposaient des meilleures informations disponibles chaque semaine, avec un maximum de transparence, ils ressentaient le réel besoin de flexibilité qu’ils devaient assurer, les rôles et responsabilités étaient clairs.
Sur le site industriel dont je pilotais la supply chain il nous avait fallu 2 ans pour déployer ce mode de fonctionnement sur 80% de notre base de fournisseurs – et à l’expérience ni eux ni nous ne serions revenus en arrière, tant le processus avait apaisé les relations et démontré son efficacité.
Je vous parle donc du début des années 2000. La première version de notre plateforme d’échange était sur un BBS, même pas encore sur internet.
Vingt ans après, la majorité des entreprises industrielles que je rencontre continue à passer des besoins à leurs fournisseurs sous forme de commandes d’une quantité donnée à une date donnée, et ensuite à mesurer un taux de service fournisseur sur le respect de ces dates et quantités.
Pire, dans certaines industries on trouve une mesure de « taux de service négocié » : tu m’as demandé ça, mais je t’ai promis ça, et je mesure par rapport à la date promise. On rentre dans une négociation entre deux parties, plutôt que ces deux parties partagent la même visibilité sur les besoins et cherchent à améliorer leur capabilité à y répondre ensemble.
Tout ça semble bien anachronique non ? Comment répondre à la volatilité de notre environnement du 21ème siècle, en tant que supply chain impliquant une multitude d’acteurs clés, si nous ne partageons pas une visibilité claire de bout en bout à chaque instant ? Si nous ne mettons pas chaque acteur de notre chaîne en responsabilité ?
Il y a même certaines entreprises qui s’infligent cela en interne, avec des filiales de distribution qui passent des commandes à l’usine, on appelle ça par exemple un DRP, mais on y reviendra sans doute dans un prochain post…
Dans la formation Demand Driven Planner on pose souvent la question suivante : préférez-vous un fournisseur qui vous livre les quantités demandées aux dates demandées, ou un fournisseur qui ne vous met jamais en rupture ni en surstock ?…
A notre ère technologique toutes sortes de plateformes ont été développées.
On a vu par exemple apparaitre sur le marché des offres technologiques à base d’intelligence artificielle promettant d’opérer comme tiers de confiance entre client et fournisseurs, en donnant des recommandations de réapprovisionnement mais sans partage de la visibilité sur les besoins aval, par souci de confidentialité.
Confidentialité, algorithme boîte noire – est-ce vraiment le niveau de collaboration requis ?…
Nous avons aujourd’hui le cloud à notre disposition pour faciliter les échanges, il est facile d’établir des portails fournisseur, pour autant une grande majorité d’entreprises a encore des difficultés à passer le cap de la mise en place d’une réelle gestion partagée des approvisionnements (Vendor Managed Inventory – VMI) – que ce soit vers l’amont ou vers l’aval, pour réapprovisionner les stocks de vos clients.
Il existe des exceptions bien entendu, la pratique du VMI a été déployée chez certains grands donneurs d’ordre par exemple dans la grande distribution, mais elle reste l’exception dans de nombreux pans de l’industrie, et semble hors d’atteinte pour des PME. Pour l’histoire, le VMI a été mis au point par Walmart et Procter & Gamble dans les années 80, il y a une quarantaine d’années…
Adopter DDMRP n’implique pas de mettre en place le VMI avec vos fournisseurs. Vous pouvez continuer à envoyer des commandes à date, avec un signal amélioré et beaucoup plus de visibilité de votre côté.
Mais vous serez sans doute aussi incités à partager cette visibilité avec vos fournisseurs, tant c’est simple à faire ! Il vous suffit de donner accès à vos fournisseurs à votre plateforme cloud Replenishment+ pour les articles qu’ils vous fournissent, à leur donner les droits que vous souhaitez (visualisation seulement ou aussi déclenchement des commandes), c’est gratuit et le tour est joué !
Ah oui, formez-lez quand même un peu pour qu’ils comprennent les zones rouge-jaune-vertes et les comportements attendus…
A partir de là, vos fournisseurs auront la même vue que vous, sauront quel article mettre en production en priorité, disposeront des alertes d’exécution pour mener à temps les actions pour éviter toute rupture, avec une parfaite transparence mutuelle. C’est aussi simple que ça !
