Tournez manège
En trente ans de responsabilités dans des grands groupes industriels et dix ans de conseil, j’en ai vu des changements managériaux ! Cela dit, je comprends – je ne suis moi-même que rarement resté dans un même rôle plus de quatre ans. Mea culpa.
Ce turnover est naturel dans les entreprises d’une certaine taille, il répond à une dynamique personnelle d’évolution de carrière, à une dynamique d’adaptation de l’organisation de l’entreprise. C’est aussi parfois un effet de conflits de pouvoir, le monde de l’entreprise est éminemment politique.
Dans certaines entreprises une telle rotation est même encouragée, voire institutionnalisée – si vous restez plus de trois ans à un poste on commence à voir de travers le dinosaure que vous êtes devenu…
Ce phénomène cependant peut constituer une perturbation majeure pour l’organisation supply chain, pour sa dynamique, pour ses projets, parfois même pour ses principes de fonctionnement de base.
Le ou la nouvelle responsable veut imposer sa marque. On mène une revue de l’existant, éventuellement avec l’aide de consultants, et inévitablement ça ne va pas – ce qui a été fait par les prédécesseurs est à reprendre. Après cet état des lieux, on va peut-être lancer une opération « back to the basics » car on a jugé que les fondamentaux n’étaient pas là, on va sans doute modifier l’organisation et les priorités, selon un de ces mouvements de balancier dont les pratiques managériales ont le secret.
Les défis pour la supply chain
Une supply chain nécessite une perspective d’ensemble, une compréhension systémique. Piloter l’évolution d’une supply chain requiert de développer une vision stratégique, et de mettre en œuvre des moyens humains, des processus et des systèmes pour traduire cette vision dans les faits. Ça demande du temps, en particulier si vous voulez orchestrer cette transformation dans un groupe industriel multi sites.
Dans les dix dernières années, nous avons eu le privilège d’accompagner de nombreuses entreprises dans leurs projets de transformation supply chain, pour les aider développer leur agilité et leur efficacité au travers des tactiques Demand Driven.
Souvent, les leaders qui étaient à l’origine de ces transformations ont depuis changé de rôle ou d’entreprise. Cela a immanquablement perturbé la dynamique de projet de l’entreprise, mais les effets ont été plus ou moins significatifs. Dans certaines entreprises il y a un ralentissement temporaire, puis la dynamique reprend de plus belle. Dans d’autres entreprises les choses persistent mais stagnent. Dans certaines, il y a un changement radical de direction, on casse tout et on part dans une autre direction – un beau gâchis des ressources de l’entreprise.
Comment pérenniser les transformations ?
Pour assurer la pérennité des transformations, en favoriser une dynamique soutenue dans le temps, il faut implanter un système qui intègre une vision partagée, des méthodes et des systèmes.
J’ai travaillé un temps pour un équipement automobile de rang un qui était très connu à l’époque pour son fort turnover managérial. Lorsque j’ai moi-même rejoint cette entreprise un des membres de mon équipe m’a félicité : j’étais le dixième Manager Supply Chain en huit ans ! Sous-entendu : tu as l’air sympa mais on ne va pas s’attacher à toi…
Cette entreprise se développait avec succès malgré cela, grâce à un système de production très codifié, solide, orienté amélioration continue, basé sur des principes clairs et étayé par un processus de formation structuré. Le système mis en œuvre permettait aux nouveaux arrivants de travailler dans la continuité.
A titre d’exemple, le système de production Toyota continue à contribuer au succès de l’entreprise, des décennies après Taiichi Ohno, et après bien des générations de managers.
Construire une supply chain adaptative pérenne
Lorsque vous avez la responsabilité d’une supply chain aujourd’hui, pensez que vous ne serez plus dans ce rôle dans quelque temps – dans quelques mois ou quelques années. Lorsque vous êtes impliqué dans un projet de transformation, pensez à ceux qui feront fonctionner les processus dans deux ou trois ans, et qui n’auront pas connu ce temps de projet, riche en réflexions, en dynamique, en formations. Vous devez leur donner des repères pour les aider à continuer ou accélérer la dynamique d’amélioration sans en avoir été un acteur initial, et dans un contexte managérial qui sera forcément différent.
Il n’y a pas d’échappatoire : les supply chains d’aujourd’hui et de demain doivent permettent à l’entreprise de s’adapter en permanence. Pour cela vous avez besoin de trois choses. Des hommes, des processus et de la technologie – People, Process, Technology. Cet article décrit bien ce modèle, en prenant d’ailleurs comme référence… le modèle Toyota https://helpjuice.com/blog/people-process-technology
C’est dans cette logique, avec cette rigueur et cette vision que nous vous recommandons d’organiser votre transformation – en établissant :
- des principes forts (le flux est au cœur des opérations),
- des processus pragmatiques, structurés et documentés (du S&OP à la génération des ordres et au pilotage des priorités),
- des formations et un processus d’amélioration continue qui fait appel à la créativité des équipes
- de la technologie appropriée pour épauler les équipes (n’oubliez pas Intuiflow pour ce volet !)
Si vous vous attachez à ce canevas vous contribuerez à ce que votre entreprise atteigne « le but » cher à la Théorie des Contraintes : gagner de l’argent maintenant et à l’avenir.
