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Vive la technologie ! 

Au fil des décennies nous avons développé toujours plus de technologie au service de nos supply chains, inventé des algorithmes sophistiqués, interconnecté les sites distants autour du monde, tracé en temps réel le moindre événement. Cette débauche de moyens, de puissance de calcul, de logiciels et d’acronymes compliqués aurait tendance à nous faire penser que tout cela est scientifique, mathématique, électronique et fantastique !

La science et la technologie sont formidables !  

Rendez-vous compte : on sait faire atterrir un mini robot sur une minuscule comète de 4 km de long après un voyage de 7 milliards de kilomètres, on fait voler des drones qui savent revenir tout seuls à leur point de décollage, on a dans notre poche de quoi communiquer instantanément avec les antipodes, etc. 

Alors comment est-il possible en ce même 21ème siècle technologique de continuer à subir des choses aussi triviales que des ruptures, des urgences et des stocks obsolètes ? 

Est-ce que la solution va être apportée par l’intelligence artificielle, le machine learning, toujours plus de technologie au service de l’automatisation de nos supply chains ? 

La technologie est formidable, la digitalisation est clé, mais n’avons-nous pas un petit souci ? 

La technologie n’aime pas là-peu-près. 

Peut être une difficulté qui rend la technologie moins efficace est que notre environnement de gestion des opérations n’est pas si scientifique ni cartésien que ça. 

Les prévisions de vente sont des estimations, les délais d’approvisionnement sont des estimations, les tailles de lots issues destimations, nos capacités à venir sont des estimations, etc. Nous collectons une multitude d’estimationsnous les injectons dans le gros moteur de calcul de notre erp, et nous croisons les doigts…  

Qui plus est, une fois que nous aurons soigneusement calculé des besoins, nous allons subir des aléas. 

En réalité nos supply chains sont avant tout pilotées par des hommes et des femmes, dotés d’intelligence, de raison, d’émotions, de politiques, d’objectifs, de failles, etc. 

Ces hommes et ces femmes reçoivent les informations, les interprètent et prennent des décisions. 

Les sciences humaines ne seraient-elles pas en réalité les sciences les plus importantes pour le pilotage de nos supply chains, loin devant le dernier algorithme sophistiqué pour prévoir l’imprévisible ? 

 
Et si le secret de l’efficacité de DDMRP résidait justement dans la reconnaissance et la prise en compte de ce facteur humain ? Examinons plusieurs aspects de la méthodologie sous cet angle. 

 
« Toughtware before hardware » 

 

L’enjeu est d’aligner les modes de pensée dans l’entreprise sur ce qui compte vraiment, c’est à dire le FLUX pour répondre à la demande. Ça semble naturel / inné et pourtant il s’agit bien dans la plupart des entreprises de changer de paradigme, car nous avons acquis au fil des décennies une culture centrée sur la réduction des coûts unitaires, qui va souvent à l’encontre du flux. Plus que d’installer un nouveau logiciel il faut installer un nouveau mode de pensée  c’est à dire de permettre à nos équipes de penser flux ! 

Soyons à peu près bons plutôt que précisément faux 

C’est très choquant pour nos esprits cartésiens, ingénieurs, gestionnaires.  

Je me souviens d’un débat avec un SVP WW Operations d’une multinationale, ne comprenant pas pourquoi pour un délai « court » on recommande un facteur de délai de 60 à 100%, et de 20 à 40% pour un délai « long ». « Que signifie court / moyen / long ? Pourquoi 60 à 100% ?  Quelle est la science qui supporte cette affirmation ? »  

Le même dirigeant n’est pas choqué que son système MRP calcule précisément un besoin sur la base d’une prévision, structurellement approximative. Si en plus la prévision a été élaborée avec un algorithme compliqué, c’est rassurant… 
Mon prof de physique au lycée nous le disait tout le temps : assurez-vous d’abord des ordres de grandeurs.  

Les dimensionnements statiques et dynamiques prônés par DDMRP sont basés sur ce principe, familier pour tous ceux qui pratiquent les boucles kanbans : construisez un modèle qui a du sens, et ensuite vous l’améliorerez. 

 

Pilotons visuellement 

Nous le savons tous : représenter une supply chain comme un flux linéaire allant du fournisseur du fournisseur au client du client n’est plus du tout adapté au monde d’aujourd’hui. Les supply chains de nos jours sont des réseaux complexes, imbriqués et globaux de fournisseurs, de sous-traitants, de clients. 
A chaque nœud de ce réseau il y a un système MRP (ERP) opéré par des humains. 
Les équipes en charge de chacun de ces nœuds reçoivent des signaux, les interprètent, prennent des décisions, envoient des signaux et des produits aux autres acteurs, et adaptent graduellement leur fonctionnement, par apprentissage. 

Nous avons besoin de présenter à nos équipes des informations claires qui permettent de prendre des décisions pertinentes. 

Bien souvent les systèmes MRP et autres APS sont des boîtes noires pour leurs utilisateurs, qui croulent sous les messages d’action, les problèmes d’intégrité de données, et de multiples changements. Comment faire dans cette confusion pour prendre les bonnes décisions, et améliorer en permanence la performance ? 

 
Par contraste, DDMRP met en œuvre un pilotage très visuel basé sur des codes couleur bleu / vert/ jaune/ rouge/ rouge sombre – à la fois pour la planification, pour le suivi d’exécution, et pour l’analyse de performance. Quoi de plus intelligible ? Depuis l’avènement de l’automobile nous comprenons tous les feux tricolores. Les équipes disposent des outils pour travailler sur les vraies priorités, prendre les bonnes décisions au bon moment, et piloter l’amélioration. 
 

Focus sur l’adaptation 

Depuis la conception du modèle opératoire jusqu’à son pilotage stratégique via l’Adaptive S&OP, la méthodologie Demand Driven nous aide à configurer nos supply chains pour les rendre agiles et résilientes. 

Nous savons que le monde est de plus en plus Volatile, Incertain, Complexe et Ambiguë (VUCA) – la réalité à laquelle sera effectivement confrontée l’entreprise diffèrera des prévisions, il faut donc en développer l’adaptabilité. 

Certains trouvent que le concept de « Demand Driven Adaptive Enterprise » est un concept marketing. Quand bien même ce serait le cas, où serait le problème ? N’est-ce pas le cœur du sujet, de convaincre toutes les strates de l’entreprise que l’adaptabilité est la clé du succès et de la pérennité ? Il faut effectivement convaincre, expliquer, prêcher, éduquer, car il s’agit bien d’influer sur le comportement d’une organisation humaine.  

Construire l’agilité dans la conception du modèle en positionnant des découplagescombattre l’inertie de la supply chain existante, faire du S&OP un processus d’adaptation au changement : rien d’évident pour les équipes de la majorité des entreprises, et il s’agit bien de faire évoluer les comportements !  

Pourquoi DDMRPdonne-t’il des résultats concrets, significatifs, rapides et durables ? Pour ma part c’est clair : il reconnaît le facteur humain de nos « Human Driven Supply Chains », et rend évidents les comportements qui favorisent le flux et l’adaptation 

C’est aussi pour cela que les solutions de Demand Driven Technologies sont conçues pour être extrêmement intuitives, simples à prendre en main, et facilitent la prise de décision pour les hommes et les femmes en charge du pilotage des opérations.