Seit den 1990er Jahren hat die westliche Automobilindustrie weitgehend die Praktiken des Toyota-Produktionssystems übernommen. 5S und kontinuierliche Verbesserung prägen das Tagesgeschäft der Automobilzulieferer.
Der Pull-Flow – früher bekannt als Just in Time – ist das Herzstück dieser Praktiken. Er wird dadurch erleichtert, dass die vorgelagerte Lieferkette der Automobilindustrie durch die Montagelinien der Automobilhersteller getaktet wird.
Diese Montagebandtaktzeit reduziert die Variabilität der Nachfrage für die vorgelagerten Lieferanten durch einen reibungsloseren Fluss. Sobald die Automobilhersteller ein stabilisiertes Nachfragesignal erzeugen, das sich auf hohe Volumina standardisierter Teile für lokale Zulieferer konzentriert, können die vorgelagerten Akteure ihre Flüsse optimieren, um ihren eigenen Betrieb auf die Geschwindigkeit der Montagelinien abzustimmen und die Lagerbestände auf das unbedingt Notwendige zu beschränken.
Um diese Ströme zu orchestrieren, haben Automobilzulieferer ausgefeilte Kanban-Techniken japanischen Ursprungs eingeführt, Nachschubschleifen, die auf den tatsächlichen Kundenverbrauch reagieren. Schleifen, deren Größe jede Woche entsprechend den Veränderungen der Nachfrage angepasst wird, Sequenzer (Heijunka-Box) zur Glättung der Last und zur Optimierung der gemischten Modellplanung, Fließbandfertigung, Gestaltung von Industrieprozessen nach Lean-Prinzipien: Keine Branche hat Pull-Flow-Techniken so weitgehend einzusetzen.
In dieser Lage, die in den letzten Jahrzehnten beständig optimiert wurde, war nicht klar, ob DDMRP einen großen Unterschied machen würde. Was ist der deutliche Unterschied zwischen einem DDMRP-Puffer und einer dynamisch angepassten Kanban-Schleife?
Unternehmen dieser Branchen, die sehr erfolgreiche Pull-Flow-Systeme entwickelt hatten, wie unsere Kunden Michelin und Aptiv, bezeugen jedoch weitere Optimierungen mit Bestandsreduzierungen von 10-15% oder mehr und verbessertem Service nach der DDMRP-Implementierung.
Wie lässt sich dies erklären?
Eine vorläufige Erklärung ist, dass die Autohersteller immer weniger in der Lage sind, dieses oben erwähnte „stabilisierte Nachfragesignal“ zu erzeugen, „das sich auf große Mengen standardisierter Teile für lokale Zulieferer konzentriert“.
Die heutige Automobilzulieferkette ist weitaus komplexer als in den 90er oder 2000er Jahren, als die Lean-Techniken im Westen eingeführt wurden. Einige Hinweise:
- Fahrzeuge werden immer komplexer und haben immer mehr Komponenten. In den 90er Jahren gab es kaum Elektronik in einem Fahrzeug: ein Autoradio, die Älteren unter uns erinnern sich an die Innovation der elektronischen Einspritzung… Die Rechenleistung und die Anzahl der Mikroprozessoren in jedem Kleinwagen von heute hätten vor 20 Jahren wahrscheinlich einem Rechenzentrum entsprochen. Studien zeigen, dass 40% der Kosten eines Fahrzeugs auf die Elektronik entfallen.
- Die Versorgungsketten sind komplexer und länger geworden. Waren sie früher auf eine lokale Zuliefererbasis konzentriert, hat sich diese Industrie stark in Länder mit niedrigen Arbeitskosten verlagert, was zu längeren Vorlaufzeiten und zusätzlichen Unterbrechungsrisiken führt.
- Kundenspezifische Anpassungen von Fahrzeugen sowie mehr und mehr Fahrzeugmodelle führen zu mehr Optionen und Varianten und damit zu stärker schwankenden Anforderungen an eine größere Anzahl von Komponenten.
- Technologische Innovationen und Störungen werden immer schneller eingeführt – von Infotainment-Funktionen über Elektrofahrzeuge bis hin zum autonomen Fahren.
- Über die Erstausrüstung hinaus ist das Aftermarket-Segment zunehmend wettbewerbsintensiv und komplex.
All diese Faktoren stellen den „altmodischen“ Pull-Flow auf eine harte Probe: Kanban-Schleifen funktionieren in einer stabilen Umgebung gut, haben aber Schwierigkeiten, sich anzupassen, wenn die Schwankung zunimmt.
Obwohl die OEM-Nachfrage der Automobilhersteller weniger stark schwankt als in anderen Branchen, die direkt mit den Endkunden verbunden sind, zeigt die Analyse der Schwankungen in den der EDI-Signalen, die die Hersteller an die Lieferanten des ersten Ranges senden, Woche für Woche deutliche Auf- und Abschwünge – aufgrund der größeren Komponentenvielfalt, aber auch aufgrund der Tatsache, dass diese Signale meist über konventionelle MRP-Logik erzeugt werden, die von der Hauptprogrammplanung der Montage abgeleitet ist. Betrachtet man die Nachfragesignale der Lieferanten des zweiten und dritten Ranges, so ist der Peitscheneffekt oft verheerend!
Darüber hinaus hat sich das Supply Chain Management er Ersatzteilmärkte häufig von Pull-Flow-Techniken ferngehalten und basiert meist auf der klassischen Distributionsplanungslogik, die bekanntermaßen große Peitscheneffekte erzeugt.
Verallgemeinerung eines digitalisierten dynamischen Pull-Flow-Nachschubs für alle Lieferanten, Reduzierung der Störungsrisiken durch angepasste Puffergrößen und strukturierte Priorisierung der Ausführung, kontinuierliche Verbesserung der Nachschubschleifen, vollständige Integration von Pull-Flow- und ERP-Systemen, Absorption der Variabilität des Ersatzteilvertriebsnetzes: dies sind nur einige der DDMRP-Funktionalitäten, die von den Automobilunternehmen, die es eingeführt haben, genutzt werden.
Die fortschrittlichsten Nutzer kombinieren Taktiken aus der Theory of Constraints und Lean, indem sie vollständig nachfrageorientiertes Betriebsmodell (DDOM) einführen. Heijunka–Tafeln und physische Startsignale, die bei steigender Stückzahl schwer aufrechtzuhalten sind, werden dank der Digitalisierung des Drum-Buffer-Rope-Ansatzes durch constraintbasierte Planung und die visuelle Steuerung von Zeitpuffern ersetzt.
Derr Pull-Flow hat der westlichen Automobilindustrie in den letzten Jahrzehnten das Überleben und die Entwicklung ermöglicht – nun ist es an der Zeit, mit der Einführung von nachfragegesteuerten Taktiken die nächste Stufe zu erreichen!
