In einem meiner früheren Leben war ich für eine Lieferkette verantwortlich, deren Lieferanten sich meist in Asien befanden und unsere europäischen Fabriken und Vertriebszentren auf dem Seeweg belieferten.
In der Vergangenheit war unser Dienst schlecht, und unser Inventar war überall überfüllt. Unsere chinesischen oder thailändischen Lieferanten akzeptierten nur Monatsbestellungen und verlangten ihrem Produktionsplan mindestens 2 Monate feste Bestellungen auf – unsere Wiederauffüllungsvorlaufzeiten betrugen etwa 18 Wochen einschließlich Transport. Unsere nationalen Verkaufsorganisationen lieferten sehr optimistische monatliche Prognosen – in der Hoffnung, dass sie auf diese Weise einen Vorrat…
Wir haben ein sehr ehrgeiziges Projekt zur Verkürzung der Durchlaufzeit durchgeführt, das es uns ermöglichte, die Durchlaufzeit in nur wenigen Monaten von 18 Wochen auf 7/8 Wochen zu reduzieren, den Lagerbestand um mehr als 30 % zu verringern und den Servicegrad von 90 % auf 97 % zu erhöhen. Die Hauptbestandteile dieses Erfolgs waren :
• Eine realistische Prognosedisziplin, die von einem Nachfragemanagementteam so gut wie möglich auf die Projektbedürfnisse abgestimmt wird.
• Die Integration unserer asiatischen Lieferanten in eine integrierte Planungsschleife, die es uns ermöglichte, einen wöchentlichen Lieferabruf für den Versand des gewünschten Produktsortiments aus Asien in der darauf folgenden Woche durchzuführen
Aber am wichtigsten war es, unseren asiatischen Lieferanten Stabilität zu bringen, die uns kritisierten, dass wir unsere Volumina ständig ändern, und zwar in großem Umfang – und sie hatten absolut Recht.
Ursprünglich war unsere Betriebslogik streng MRP-konform.
Während einer unserer Projektbesprechungen sagt uns Anne-Laure, die für eine der Produktlinien verantwortlich ist: Warum machen wir nicht eine Prognose über die Komponenten, die wir in Asien einkaufen, anstatt die Nettobedarfsrechnung aus unserem ERP weiterzugeben?
Armer Kerl, sagte ich zu ihm! Es muss nur der unabhängige Bedarf vorausgesehen, der abhängige Bedarf berechnet und vorgelagert werden. Orlicky hat uns das seit den 70er Jahren gelehrt!
Nach reiflicher Überlegung hatte Anne-Laure nicht ganz Unrecht, und es endete damit, dass wir in unser System ein MPS (PDP) auf der Ebene der Familien von in Asien gekauften Artikeln einfügten, um das Lieferprogramm zu entkoppeln und zu stabilisieren. Ohne diese Entkopplung wäre uns das nie gelungen!
Im Laufe der Jahre hat uns das Aufkommen der Technologie dazu gebracht, alles in unseren Lieferketten miteinander zu verbinden. Die MRP-Engine in unseren ERPs gibt jede Änderung entlang der Stücklisten sofort wieder, unsere EDI-Verbindungen oder Cloud-Plattformen übertragen diese Signale an unsere Partner, und wir leben oft in der Illusion, dass alles synchronisiert werden kann und muss.
FALSCH.
Die Integration langer Abhängigkeitsketten führt zur Verstärkung der geringsten Variation entlang der Kette, dem berühmten Phänomen des „Bullwhip-Effekts“.
Der nachfragegesteuerte Ansatz, insbesondere DDMRP, stellt die Schaffung von Entkopplungspunkten in den Mittelpunkt des Systems, um Schwankungen aufzufangen, die Vorlaufzeiten zu verkürzen und den Gesamtkapitaleinsatz zu reduzieren. Die Einfügung dieser Entkopplungspunkte absorbiert die Signalverzerrungen, die sich aus Prognosefehlern ergeben, und spiegelt nur die Nachfrage auf der Grundlage des tatsächlichen Verbrauchs wider.
Damals entschieden wir uns für die Umsetzung eines Pdp auf dieser Ebene, der sich aus abhängigen und unabhängigen Bedürfnissen speist und dessen Umsetzung in unserem TRM technisch komplex war.
Wir hatten noch nicht die DDMRP-Puffer, die all diese Funktionen einfach, natürlich und visuell integrieren.
