Es lebe die Technik!
Im Laufe der Jahrzehnte haben wir immer mehr Technologie für unsere Lieferketten entwickelt, ausgeklügelte Algorithmen erfunden, entfernte Standorte auf der ganzen Welt miteinander verbunden, das geringste Ereignis in Echtzeit verfolgt. Diese große Bandbreite an Mitteln, die Rechenleistung, die Software und die komplizierten Akronyme sollten uns Vertrauen einflössen: alles ist wissenschaftlich, mathematisch, elektronisch und fantastisch!
Wissenschaft und Technik sind großartig!
Stellen Sie sich nur vor: Wir können einen Mini-Roboter nach einer Reise von 7 Milliarden Kilometern auf einem winzigen Kometen von 4 km Länge landen, wir können Drohnen fliegen, die wissen, wie sie von selbst zu ihrem Startpunkt zurückkehren, wir haben genug in der Tasche, um sofort mit dem anderen Ende der Welt zu kommunizieren usw.
Wie ist es also möglich, in eben diesem 21. Jahrhundert der Technologien weiterhin unter so trivialen Dingen wie Knappheit, Notfällen und veralteten Beständen zu leiden?
Werden wir die Lösung durch künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen und mehr und mehr Technologie zur Automatisierung unserer Lieferketten finden?
Technologie ist großartig, die Digitalisierung ist eine Schlüsseltechnologie, aber haben wir da nicht ein kleines Problem?
Technologie mag keine Näherungswerte
Vielleicht ist eine Schwierigkeit, die die Technologie weniger effektiv macht, dass unsere Betriebsführung nicht so wissenschaftlich oder kartesianisch ist, wie wir sie gerne hätten.
Verkaufsprognosen sind Schätzungen, Vorlaufzeiten sind Schätzungen, Losgrößen sind Schätzungen, unsere zukünftigen Kapazitäten sind Schätzungen usw. Wir sammeln eine Vielzahl von Schätzungen, wir injizieren sie in die große Rechenmaschine unseres ERP, und wir drücken die Daumen…
Und dann werden wir, nachdem wir unseren Bedarf sorgfältig kalkuliert haben, Schwankungen ausgesetzt sein.
In Wirklichkeit werden unsere Lieferketten in erster Linie von Frauen und Männern mit Intelligenz, Verstand, Emotionen, Politik, Zielen, Fehlern usw. gesteuert.
Diese Frauen und Männer erhalten Informationen, interpretieren sie und treffen Entscheidungen.
Wäre nicht die Geisteswissenschaft angemessen für die Steuerung unserer Lieferketten, weit vor dem neuesten hochentwickelten Algorithmus zur Vorhersage des Unvorhersehbaren?
Was, wenn das Geheimnis der Wirksamkeit des DDMRP gerade in der Anerkennung und Berücksichtigung dieses menschlichen Faktors liegt? Lassen Sie uns einige Aspekte der Methodik aus dieser Perspektive betrachten.
„Thoughtware vor Hardware„
Die Herausforderung besteht darin, das Denken im Unternehmen auf das auszurichten, was wirklich zählt, d. h. den FLUSS, um der Nachfrage gerecht zu werden. Das scheint natürlich oder selbstverständlich zu sein, und doch ist es in der Tat in den meisten Unternehmen ein Paradigmenwechsel, da wir im Laufe der Jahrzehnte eine Kultur erworben haben, die sich auf die Senkung der Stückkosten konzentriert, was oft den Fluss stört. Wir müssen mehr als nur neue Software installieren, wir müssen eine neue Denkweise installieren – d. h. unseren Teams erlauben, in Kategorien des Flusses zu denken!
Seien wir lieber annähernd richtig als präzise falsch
Dies ist für unsere kartesianischen Geister, Ingenieure und Manager sehr schockierend.
Ich erinnere mich an eine Debatte mit einem Vorstand „Worldwide Operations“ eines multinationalen Unternehmens, der nicht verstand, warum für eine „kurze“ Verzögerung ein Verzögerungsfaktor von 60 bis 100% und für eine „lange“ Verzögerung 20 bis 40% empfohlen wird. „Was bedeutet kurz-, mittel-, langfristig? Warum 60 bis 100%? Welche Wissenschaft steckt hinter dieser Aussage?“
Derselbe Manager ist nicht schockiert, dass sein MRP-System einen exakten Bedarf auf der Grundlage einer Prognose berechnet, die strukturell nur eine Annäherung ist. Wurde die Prognose zudem mit einem komplizierten Algorithmus ausgearbeitet, ist das umso beruhigender…
Mein Physiklehrer im Gymnasium hat uns immer gesagt: „Zuerst die Größenordnungen ermitteln.“
Die von DDMRP befürwortete statische und dynamische Pufferdimensionierung basiert auf diesem Prinzip, das allen bekannt ist, die Kanban-Schleifen praktizieren: Bauen Sie ein Modell, das Sinn macht, und dann werden Sie es verbessern.
Steuern wir visuell
Wir alle wissen es: Die Darstellung einer Lieferkette als ein linearer Fluss vom Lieferanten des Lieferanten zum Kunden des Kunden entspricht unserer heutigen Welt überhaupt nicht mehr. Die Lieferketten sind komplexe, verschachtelte und globale Netzwerke von Lieferanten, Subunternehmern und Kunden.
An jedem Knotenpunkt dieses Netzwerks gibt es ein MRP-System (ERP), das von Menschen bedient wird.
Die Teams, die für jeden dieser Knotenpunkte zuständig sind, empfangen Signale, interpretieren sie, treffen Entscheidungen, senden Signale und Produkte an die anderen Akteure und passen ihre Funktionsweise durch Lernen schrittweise an.
Wir müssen unseren Teams klare Informationen vorlegen, die es uns ermöglichen, relevante Entscheidungen zu treffen.
MRP- und andere APS-Systeme sind oft Black Boxes für ihre Benutzer, die mit Aktionsmeldungen, Datenintegritätsproblemen und zahlreichen Änderungen überfordert sind. Wie kann man in diesem Durcheinander die richtigen Entscheidungen treffen und die Leistung kontinuierlich verbessern?
Im Gegensatz dazu implementiert DDMRP eine hochgradig visuelle Kontrolle auf der Grundlage von blauen, grünen, gelben, roten, dunkelroten Farbcodes – sowohl für die Planung, für die Überwachung der Ausführung als auch für die Leistungsanalyse. Was könnte verständlicher sein? Seit dem Aufkommen des Automobils verstehen wir alle Ampeln. Teams verfügen über die Instrumente, um die richtigen Prioritäten zu setzen, die richtigen Entscheidungen zur richtigen Zeit zu treffen und Verbesserungen voranzutreiben.
Fokus auf Anpassung
Von der Gestaltung des Betriebsmodells bis zu seiner strategischen Steuerung über Adaptive S&OP hilft uns die Demand-Driven-Methodik, unsere Lieferketten so zu konfigurieren, dass sie agil und widerstandsfähig sind.
Wir wissen, dass die Welt immer unbeständiger, unsicherer, komplexer und uneindeutiger wird („VUCA“) – die Realität, mit der ein Unternehmen tatsächlich konfrontiert sein wird, wird sich von dem unterscheiden, was vorhergesagt wird, deshalb müssen wir seine Anpassungsfähigkeit entwickeln.
Einige Leute halten das Unternehmenskonzept der „Demand Driven Adaptive Enterprise“ für ein Marketingkonzept. Selbst wenn das der Fall wäre, worin bestünde das Problem? Ist es nicht der Kern der Sache, alle Schichten des Unternehmens davon zu überzeugen, dass Anpassungsfähigkeit der Schlüssel zu Erfolg und Nachhaltigkeit ist? Es ist in der Tat notwendig, zu überzeugen, zu erklären, zu predigen, zu erziehen, denn es geht in der Tat darum, das Verhalten einer menschlichen Organisation zu beeinflussen.
Agilität bei der Gestaltung des Modells aufbauen, indem Entkopplungen positioniert werden, die Trägheit der bestehenden Lieferkette bekämpft wird und S&OP zu einem Prozess der Anpassung an Veränderungen wird: Für die Teams der meisten Unternehmen ist nichts offensichtlich, und es geht in der Tat darum, Verhaltensweisen zu ändern!
Warum liefert DDMRP konkrete, aussagekräftige, zeitgerechte und nachhaltige Ergebnisse? Was mich betrifft, ist es klar: Es erkennt den menschlichen Faktor unserer „Human Driven Supply Chains“ an und macht die Verhaltensweisen deutlich, die den Fluss und die Anpassung fördern.
Das ist auch der Grund, warum die Lösungen von Demand Driven Technologies so konzipiert sind, dass sie äußerst intuitiv und einfach zu bedienen sind und die Entscheidungsfindung für die mit der Betriebsführung betrauten Männer und Frauen erleichtern.
