A principios de la década del 2000 trabajaba en Motorola y participé en el despliegue de una nueva forma de colaborar con nuestros proveedores, que llamamos «reparto bidireccional de horarios».
¿En qué consistía?
Compartíamos con nuestros proveedores cada semana nuestras existencias, el rango de funcionamiento mínimo/máximo de stock que habíamos definido, y nuestras previsiones de consumo por semana y luego por mes para los siguientes 12 meses.
El contrato con los proveedores era simple: puede entregar la cantidad que desee cuando lo desee, siempre y cuando mantenga nuestras existencias en el rango mínimo/máximo. Además, debe notificarnos cualquier dificultad que anticipe para mantenernos dentro de este rango en las próximas semanas.
Medimos el rendimiento de nuestros proveedores en función de 2 criterios: el número de desabastecimientos y las rotaciones de inventario de las posiciones que gestionaban.
Por lo tanto, nuestros proveedores estaban totalmente capacitados. Tenían la mejor información disponible cada semana, con la máxima transparencia, sentían la necesidad real de flexibilidad, las funciones y las responsabilidades estaban claras.
En la planta industrial en la que estaba a cargo de la cadena de suministro, tardamos dos años en implantar este modo de funcionamiento en el 80% de nuestra base de proveedores – y según mi experiencia, ni ellos ni nosotros habríamos retrocedido, ya que el proceso había calmado las relaciones y demostrado su eficacia.
Hablo de principios de la década de 2000. La primera versión de nuestra plataforma de intercambio estaba en una BBS, ni siquiera en Internet todavía.
Veinte años más tarde, la mayoría de las empresas industriales que conozco siguen planteando a sus proveedores requisitos en forma de pedidos de una cantidad determinada en una fecha determinada, y luego miden la entrega a tiempo de un proveedor en función del respeto de esas fechas y cantidades.
Peor aún, en algunos sectores existe una medida de «tasa de servicio negociada»: usted pidió esto, pero yo le prometí aquello, y estoy midiendo la fecha prometida. Estamos entrando en una negociación entre dos partes, en lugar de que ambas compartan la misma visibilidad sobre las necesidades y traten de mejorar su capacidad para satisfacerlas conjuntamente.
Todo esto parece anacrónico, ¿no? ¿Cómo podemos responder a la volatilidad de nuestro entorno del siglo XXI, como cadena de suministro que implica a una multitud de actores clave, si no compartimos una clara visibilidad de principio a fin en todo momento? ¿Si no ponemos a cada actor de nuestra cadena al mando?
Incluso hay algunas empresas que replican este proceso en casa, con filiales de distribución que realizan los pedidos en la fábrica, se llama DRP, pero probablemente volveremos a esto en un próximo post …
En la formación de Demand Driven Planner solemos plantear la siguiente pregunta: ¿prefiere un proveedor que entregue las cantidades solicitadas en las fechas solicitadas, o un proveedor que nunca le deje sin stock ni exceso?
En nuestra era tecnológica se han desarrollado todo tipo de plataformas.
Por ejemplo, hemos visto nuevas ofertas basadas en tecnología potenciada por la inteligencia artificial que prometen operar como una tercera parte entre los clientes y los proveedores, proporcionando recomendaciones de reabastecimiento, pero sin compartir la visibilidad sobre las necesidades posteriores, por preocupación por la confidencialidad.
Confidencialidad, algoritmo de caja negra – ¿es éste realmente el nivel de colaboración necesario?
Como disponemos de la nube para facilitar los intercambios, es fácil establecer portales de proveedores, pero una gran mayoría de las empresas sigue teniendo dificultades para superar el hito de establecer una verdadera gestión compartida de los suministros (inventario administrado por el proveedor – VMI) – ya sea aguas arriba o aguas abajo, para reponer las existencias de sus clientes.
Hay excepciones, por supuesto, la práctica del VMI se ha implantado en algunos sectores, por ejemplo, en el comercio minorista, pero sigue siendo la excepción en muchas partes de la industria y parece estar fuera del alcance de las PYME. Sin embargo, el VMI fue desarrollado por Walmart y Procter & Gamble en la década de 1980, hace unos 40 años.
Adoptar el DDMRP no implica implantar el VMI con sus proveedores. Puede seguir enviando pedidos definiendo una cantidad y una fecha, con una señal mejorada y mucha más visibilidad por su parte.
Pero probablemente también se le animará a compartir esta visibilidad con sus proveedores, ¡es tan sencillo de hacer, para empresas de cualquier tamaño! Todo lo que tiene que hacer es conceder a sus proveedores acceso a su plataforma en la nube de Replenishment+ para los artículos que le suministran, darles los derechos que desee (ver sólo o también desencadenar pedidos), ¡es gratis y listo!
Ah sí, entrénelos un poco de todos modos para que entiendan las zonas rojo-amarillo-verde y los comportamientos esperados…
A partir de ahí, sus proveedores tendrán la misma visión que usted, sabrán qué artículos deben empezar a producir primero, tendrán alertas de ejecución para tomar medidas a tiempo y evitar cualquier interrupción, con una perfecta transparencia mutua. ¡Es así de fácil!
