Tanto si trabaja en fabricación como en distribución o en ventas, lo más probable es que esté sometido al síndrome del fin de periodo.
Fin de mes, fin de trimestre, fin de año… hay que hacer todo lo posible para conseguir la cifra, mejorar la cuenta de resultados, alcanzar el nivel de existencias, etc.
¿Qué ocurre realmente al final del periodo desde un punto de vista de la demanda? En general, nada especial. Y, sin embargo, muchas fábricas siguen estresando sus procesos para enviar todo lo posible en la última semana del mes.
Todos tenemos nuestras propias historias al respecto.
En mi primera fábrica, en Philips, me divertía haciendo un gráfico del valor del inventario diario. Cada mes se caracterizaba por una curva de campana, con un punto bajo al principio y al final del mes… Enviábamos todo lo que podíamos a final de mes, y sólo recibíamos lo mínimo.
A finales de año, el director de compras de un gran proveedor de la industria del automóvil me pidió que comprase una gran cantidad de aluminio para alcanzar el nivel que activaría un descuento y conseguir el índice de compra. Yo era el responsable de la cadena de suministro y no necesitábamos en absoluto esas cantidades. De hecho, la demanda había estado por debajo de las previsiones de compra durante todo el año, y además habíamos reducido nuestras existencias mediante iniciativas Lean. Tuvimos que luchar mucho para no pedir esas cantidades, ya que el descuento suponía una gran apuesta.
En una empresa de productos sanitarios, tuvimos un aumento de ventas al final del año fiscal. Todos nuestros comerciales se esforzaron al máximo por cumplir sus cuotas y conseguir sus bonificaciones. Ganamos un 30% más ese trimestre. Y un 30% menos el trimestre siguiente. Hay que decir que realizamos entregas a hospitales, cuyo consumo era regular y totalmente indiferente a nuestro propio cierre de ejercicio.
Seguro que se les ocurren ejemplos similares en sus propias empresas.
Una distorsión de la señal costosa
En la empresa de productos sanitarios a la que me refiero, partíamos de una demanda de mercado estable y nos generábamos una enorme fluctuación. Nuestros proveedores y fábricas tuvieron que trabajar a toda velocidad para anticiparse y asegurar el aumento de las ventas. Luego tuvimos que pisar el freno. Ni que decir tiene que tuvimos que prever el contenido de este «empujón de ventas» con unos 6 meses de antelación, y la realidad nunca se ajustó a nuestras previsiones, por lo que acabamos con exceso de existencias y desabastecimiento.
Dicho así, me dirá que era obvio que teníamos que cambiar esto, pero le puedo asegurar que en esta empresa esto nunca se cuestionó, era la forma en que funcionaba el negocio. Buena suerte al gran jefe que tuviera la osadía de afrontar ese «empujón de ventas», y por lo tanto hacer un ejercicio fiscal flojo. Probablemente no tendría tiempo de demostrar a los accionistas que lo compensaríamos en el siguiente semestre…
Dime cómo me mides…
«Dime cómo me mides, y te diré cómo me comporto. Si me mides de forma errónea, no te quejes de un comportamiento ilógico«. Eli Goldratt
Necesitamos medidas y objetivos. Estas medidas y objetivos deben definirse en el tiempo y medirse por periodos. Por tanto, parece inevitable que se genere estrés al final de cada periodo.
Dicho esto, debemos garantizar el crecimiento y la sostenibilidad de la empresa. Esto va mucho más allá del final del periodo actual. Tenemos que superar el estrés a corto plazo y avanzar hacia una trayectoria de éxito a largo plazo.
¿Qué podemos hacer?
El reto consiste en limitar el impacto de las distorsiones de la demanda autoinfligidas por nuestras políticas y hábitos internos.
Dependiendo de su posición en la empresa, usted tiene más o menos poder para influir en la forma de hacer las cosas y cambiarlas hacia una adaptación gradual a la demanda real, que es el corazón de «Demand Driven».
Cuanto mayor sea el entendimiento compartido, dentro de la empresa y entre sus accionistas, de los efectos perversos de las medidas actuales y el impacto positivo de los principios de «Demand Driven», mucho mejor. A su nivel, debe evangelizar a su alrededor.
Aplicando mecanismos de pull-flow, también contribuirá a amortiguar estos fenómenos nocivos.
Si se centra en las necesidades reales de sus clientes, contrarrestará algunas de las distorsiones internas.
Al establecer KPIS centrados en el flujo, aportará visibilidad y sentido.
Al no sobrecargar las previsiones en un sentido u otro, al promediar el ritmo de la demanda durante periodos prolongados, contribuirá a una mayor estabilidad.
No se deje engañar: cambiar estas prácticas requiere tiempo, persuasión y energía, pero es mucho lo que está en juego.
El poder de los BHAG (Big Hairy Audacious Goals)
Insistir en medidas y objetivos no es malo. Es la forma en que se gestiona la consecución de los objetivos lo que provoca efectos perversos.
En una de las empresas para las que trabajé, el jefe de operaciones globales nos dio un BHAG, un objetivo ambicioso diseñado para ayudar a la empresa a destacar y a pensar de forma innovadora.
El objetivo era sencillo: «en los próximos 12 meses, antes de que finalice el próximo ejercicio fiscal, tienen que reducir su inventario entre un 30 y un 40%, PERO cambiando radicalmente sus procesos y sin deteriorar el servicio». Sus prioridades son las frecuencias de pedido (pasar de mensuales a semanales o diarias), los pedidos mínimos, los plazos de entrega y el flujo pull«.
Este objetivo, mal gestionado, podría haber sido desastroso.
Bien gestionado, con progresiones mensuales basadas en las transformaciones de los procesos y no en los resultados brutos del mes en curso, ha dado resultados por encima de las expectativas.
Utilice sus recursos para combatir el cortoplacismo del final de los periodos, gane visibilidad de principio a fin con Intuiflow, ¡y centre su atención y la energía de sus equipos en el proceso de adaptación!
