Las empresas globales suelen tener cadenas de suministro parecidas a «plantas de gas».
Por todo tipo de razones – históricas, de política interna, informáticas, etc. – parece que se ha hecho para complicar las cosas.
Las organizaciones están fragmentadas.
Por supuesto, si eres una corporación, necesitas estructurar equipos en entidades manejables, por lo que es necesario crear clusters de negocio.
Hay un largo camino entre dividir roles y responsabilidades al extremo, con una gestión aguas arriba/aguas abajo, cruzada con unidades de negocio matriciales, un conjunto de entidades de ventas y marketing que interactúan con equipos de atención al cliente, y una red de planificadores de la demanda que se solapa con una red de planificadores de suministro que se conectan con otros planificadores de suministro aguas arriba… una línea que no debe cruzarse.
Equipos separados se ocupan de la planificación a largo plazo, la planificación a medio plazo, la planificación a corto plazo, la programación, el aprovisionamiento, los flujos entre centros, la producción y la distribución. Los rituales para orquestar todo esto se suceden, y gran parte de la energía se gasta en interacciones internas.
La responsabilidad del rendimiento global -servicio, costes e inventario-, a menudo se diluye, cuando no se señala con el dedo.
El péndulo oscila
Acaba de llegar un nuevo director de operaciones o vicepresidente de la Cadena de Suministro: tiene que dejar su huella. Lo que se hacía antes ya no tiene sentido. El péndulo se mueve en una nueva dirección. Centralizar. Descentralizar. Organización matricial o no matricial. Aumentar stock. Disminuir stock. IBP. PullFlow. Sí, lo sé, algunos de estos verbos no existen, al menos todavía.
Los sistemas hacen un milhojas
ERP, DRP, APS, WMS, TMS, etc. – cada uno de ellos a menudo en plural debido a la historia de las entidades- se amontonan, y se armonizan con … Excel.
Los proyectos cuestan millones
En cuanto quieras tocar algo, – ay, va a ser complicado, y va a costar millones- y años.
El coste de los proyectos es un arma de doble filo. A veces un proyecto debe ser caro para ser legítimo, llamar la atención del Consejo y satisfacer el ego de su patrocinador…
El flujo se pierde
En la complejidad derivada de la organización y los sistemas, a menudo se pierden de vista los flujos. A veces estos flujos son complejos, pero a veces no.
Tomemos como ejemplo los productos de gran consumo. Los flujos suelen ser sencillos. Se suministran materias primas y artículos de embalaje. Se fabrica un producto a granel, que luego se envasa. A continuación, las existencias se despliegan a través de una red de distribución. Parece sencillo, ¿verdad?
Si dividimos este flujo transversalmente en una sucesión de responsabilidades y capas de sistemas, enseguida será menos claro. Prevea añadir inteligencia artificial, torres de control y una buena capa de sistemas de control complejos y costosos (véase el párrafo anterior).
Simplicidad y coherencia
La complejidad y la dilución de responsabilidades no son inevitables.
La organización de una cadena de suministro, por compleja que sea, debe seguir algunos principios:
- Ser coherente, es decir, estar diseñada y gobernada como un sistema integral basado en el flujo de la demanda real, y garantizar que los eslabones de la cadena estén alineados.
- Ser fácil de gestionar y adaptar, con procesos y sistemas ágiles, reconfigurables y que ofrezcan visibilidad.
- Fomentar responsabilidades claras de principio a fin.
La metodología Demand Driven y nuestra plataforma Intuiflow están diseñadas teniendo esto en cuenta, y lo mejor de todo, no cuestan millones… ¡No dude en llamarnos!
