¿Cuál es la mayor innovación de fabricación de la historia? Apuesto a que muchos de ustedes pensaron inmediatamente en «la línea de montaje». Introducida por Henry Ford en 1913, la línea de montaje revolucionó la fabricación, reduciendo el tiempo de construcción de un coche de medio día a poco más de dos horas.
El único problema de la innovación de Ford era que no dejaba mucho espacio para la variación. Como dijo Ford, «Cualquier cliente puede tener un coche pintado del color de su elección siempre y cuando sea negro». Cada variación complicaba la producción, la planificación de materiales y, por lo tanto, los costes.
El MRP lo cambia todo
Por supuesto, los clientes de las primeras décadas del siglo XX eran un poco menos exigentes que los de la segunda mitad del siglo. La reposición en el punto de pedido, donde los compradores obtenían los materiales a medida que las existencias disminuían, funcionaba bastante bien. Los plazos de entrega podían ser un problema, pero al igual que con la falta de elección de color, los clientes estaban acostumbrados a esperar.
Luego, en la década de los 60, los innovadores de la industria desarrollaron un concepto llamado planificación de necesidades de materiales: MRP. El MRP adoptó un enfoque paso a paso basado en la previsión para reponer el inventario, permitiendo teóricamente a los fabricantes y distribuidores comprar justo lo que necesitaban, cuando lo necesitaban.
Black and Decker fue la primera empresa en implementar el MRP en 1964, pero en 1975 el MRP se había implementado en más de 700 empresas. Hoy en día, el MRP se ha convertido en el estándar de facto, y casi todos los sistemas ERP incorporan una funcionalidad MRP.
¿La disponibilidad de materiales te pone nervioso?
Al igual que las innovaciones de producción en masa del siglo pasado, el MRP tiene sus inconvenientes. El mayor inconveniente es lo que la industria llama el «nerviosismo» del MRP. APICS define el nerviosismo de esta manera:
Nerviosismo: Característica de un sistema MRP cuando cambios menores en registros de nivel superior (por ejemplo, nivel 0 o 1) o en el programa maestro de producción dan lugar a cambios significativos en los plazos o las cantidades de los programas u órdenes de nivel inferior (por ejemplo, 5 o 6).
El nerviosismo es uno de los principales factores del efecto latigazo, un fenómeno de la cadena de suministro ampliamente reconocido durante décadas. La definición breve del efecto látigo es la transferencia y amplificación bidireccional de la variabilidad.
Una analogía común que se utiliza a menudo es el juego del teléfono para niños. Un niño susurra una frase al oído del otro. A su vez, este niño susurra esta frase en el oído del niño siguiente, y así sucesivamente. El segundo niño puede cometer un error menor, pero los errores se amplificados con el tercer niño. Cuando el décimo niño dice lo que escuchó en voz alta, la frase ya no se parece en absoluto a la original.
Lamentablemente, la amplificación de la variabilidad en la cadena de suministro no es tan hilarante. Cuantos más nodos hay en la cadena de suministro, peor será la situación. A medida que las cadenas de suministro se vuelven más complejas, la variabilidad tiene un impacto aún mayor en los plazos de entrega, los niveles de servicio y los niveles de inventario.
Un nuevo modelo para una nueva era
En 2011, Carol Ptak (ex presidenta de APICS) y Chad Smith, fundaron el Demand Driven Institute para defender un concepto llamado Planificación de Necesidades de Materiales Basadas en la Demanda, o DDMRP.
El DDMRP no reemplaza al MRP. Lo adapta a la cadena de suministro moderna. En lugar de centrarse en las previsiones, el DDMRP se basa en la demanda. Y el DDMRP utiliza puntos de desacoplamiento estratégicos para mitigar el efecto de la distorsión de la señal de demanda y la oferta que conduce al efecto látigo.
Mientras que los fabricantes y distribuidores se han enfrentado al reto de ofrecer los beneficios prometidos de la planificación de las necesidades de materiales, el DDMRP ha producido resultados tangibles para los cientos de fabricantes y distribuidores que lo han puesto en práctica. Nuestros clientes han reducido los tiempos de entrega en un 80% y el inventario en un promedio de 35% a 45%.
Por ejemplo, Haceb, fabricante y distribuidor de electrodomésticos de cocina, aprovechó nuestra solución Replenishment+ para aplicar DDMRP a su gestión de materiales. Como resultado, aumentaron sus ventas en un 27% y disminuyeron los productos terminados en un 82%.
Cuando hablamos con los planificadores sobre cómo Replenishment+ ha cambiado su enfoque de la planificación de materiales, casi siempre mencionan que tienen más control con menos esfuerzo. Cuando usaban el MRP tradicional, comenzaban el día con un plan, pero a las 9 a.m., todo estaba desactualizado. Pasaban el resto del día tratando de resolverlo todo.
Ahora, con el DDMRP, es como poner los requisitos de hardware en piloto automático. Al volar un avión, el piloto tiene indicadores que le dicen el rendimiento de los sistemas críticos. Con algunos ajustes, el piloto puede corregir los errores. No necesita mantener un buen agarre en los controles todo momento. Esta es la filosofía detrás del DDMRP.
Para obtener más información sobre el DDMRP, le recomendamos que consulte varios de los seminarios web disponibles en la página web del Demand Driven Institute. Aquí hay uno que le ayudará a empezar:
También ofrecemos un enfoque sin riesgos que le permite ver cómo DDMRP puede ayudarle. Usando sus datos, podemos simular un entorno DDMRP. En menos de una fracción del tiempo que llevaría ejecutar un programa piloto, tendrá los datos necesarios para evaluar el caso de negocio para el DDMRP.
