El antiguo S&OP, un proceso laborioso y secuencial
Se acaba de cerrar el mes. Conocemos las ventas, después de agregar los inputs de todos los países. Se comparan las ventas reales con las previsiones, se generan previsiones estadísticas para los próximos meses y se inicia el proceso de colaboración con los distintos departamentos de marketing y ventas de la empresa, mediante una serie de “revisiones de la demanda”, para recabar información del mercado y elaborar una previsión consensuada. Ya estamos en la segunda semana del mes.
Cargamos estas previsiones en el sistema o sistemas ERP de la empresa. Realizamos el cálculo del MRP y el RCP. Prevemos dificultades de abastecimiento de ciertos materiales. La capacidad de fabricación no será suficiente en mayo. Por cierto, para el lanzamiento de la nueva línea de productos, tenemos que reservar el 25% de la capacidad de fabricación para la preserie en mayo; de lo contrario, el lanzamiento de julio se pospondría a octubre y perderíamos ventas, algo que no podemos permitirnos. Esto promete una retadora revisión de la supply en la tercera semana.
Tenemos que encontrar el escenario menos malo para pasar este periodo, extraemos los datos del ERP y los introducimos en Excel, quizás en Power BI. Lo reunimos todo en un Powerpoint y estamos listos, la noche anterior, para la «reunión pre-S&OP» programada para la cuarta semana del mes. 12 personas en la sala, usted es el responsable de S&OP y está en la parrilla presentando los resultados de los análisis.
Muchas personas en la sala están descubriendo las cifras… y las cuestionan. Nunca haremos estas ventas este mes, no es posible, ya es la cuarta semana del mes, podemos ver que no es realista. En cuanto a la producción, no hablemos de ella, con los problemas de calidad que acabamos de sufrir…
Bueno, está bien, pero la reunión de la dirección de S&OP con el director general es la semana que viene (la primera semana del nuevo mes). ¿Cuáles son las propuestas? Tenemos que tomar las decisiones. ¡Hemos estado posponiendo durante dos meses la decisión de ir a 5×8!
¿Una caricatura? Por desgracia, no en la mayoría de las empresas de fabricación.
La necesidad de una adaptación continua
Si su ciclo de S&OP es mensual y dura unas 4 semanas, siempre estará persiguiendo una visión obsoleta.
Si la energía de su proceso de S&OP consiste en un 65% de recopilación de datos, un 15% de corrección, un 10% de política interna y un 10% de revisión de decisiones, está perdiendo el 80-90% del tiempo de su equipo.
Si su S&OP sólo incorpora un escenario -la previsión consensuada, y el programa maestro de producción con el que se ha comprometido- se está engañando a sí mismo, porque la realidad no tendrá el buen gusto de respetar este plan.
Si su S&OP no se corresponde con lo que realmente se va a conseguir sobre el terreno, habrá realizado un ejercicio teórico, pero no podrá ejecutar su estrategia.
La realidad del entorno en el que se desenvuelven las empresas hoy en día requiere una adaptación continua, un proceso de gestión y unas herramientas que permitan esta adaptación, conectando eficazmente la gestión del día a día con las decisiones del medio/largo plazo.
Requisitos previos para un S&OP adaptativo
Orquestar esta adaptación requiere varios componentes: definir un modelo operativo basado en la demanda real, tener una visibilidad compartida, contar con las herramientas informáticas adecuadas y garantizar que los equipos implicados en la dirección -desde lo operativo hasta el equipo directivo- tengan un lenguaje y una comprensión común.
La implantación de un modelo operativo completo -buffers de inventario, buffers de tiempo, buffers de capacidad, limitaciones y puntos de control- crea efectivamente un gemelo digital de la cadena de suministro de la empresa. Este modelo digital puede utilizarse ahora de forma rutinaria para proyectar escenarios de demanda y suministro en el futuro.
Como este modelo se utiliza tanto para las proyecciones como para generar órdenes de fabricación, compra o transferencia y la gestión de las prioridades en el día a día, se garantiza que los escenarios previstos sean compatibles con la realidad sobre el terreno. Se aplican las modificaciones pertinentes para que este modelo no sea una fábrica de gas, sino una representación realista de la realidad. Por ejemplo, sólo se planifican teniendo en cuenta las limitaciones reales de capacidad.
La visibilidad se obtiene a través de la plataforma digital que añade los datos de los sistemas transaccionales, apoya las simulaciones y permite una visualización intuitiva para facilitar la toma de decisiones. Como ejemplo, el siguiente gráfico muestra un escenario para una familia de productos cuya capacidad de producción estaría saturada a principios de 2023. El escenario de capacidad finita propone adelantar cierta carga de trabajo (curva de stock proyectada en rojo). La inversión en stock, el impacto en los plazos de entrega y la desviación con respecto al escenario en el que se aumenta la capacidad pueden leerse directamente. Esta visión se actualiza constantemente en función de los escenarios de la demanda y de las restricciones previas, y permite tomar decisiones con conocimiento de causa. La disyuntiva es fácil: tener un 60% más de stock a final de año frente a tener un 10% más de capacidad en el primer trimestre de 2023.
Por último, para garantizar un lenguaje y una comprensión común entre los equipos, hay que impartir, por supuesto, una formación inicial (los cursos del Demand Driven Institute son muy valiosos para ello). pero también -y quizás lo más importante- todas las visualizaciones y procesos de gestión -los KPI, la medición del rendimiento y del progreso- deben derivarse del modelo operativo Demand Driven en los procesos de gestión diarios, semanales, mensuales y trimestrales de la empresa. Pocas empresas han alcanzado este nivel de madurez hoy en día, pero las que lo hacen tienen mucho más éxito a la hora de adaptarse, de forma continua, gracias a la toma de decisiones más relevantes y oportunas.
Existen muchos paquetes de software DDMRP disponibles hoy en día, pero pocas soluciones en el mercado permiten esta gestión real de la demanda integrando un modelo completo, como lo hace Intuiflow (cumpliendo las certificaciones DDMRP, DDOM y DDS&OP del DDI). ¿Quiere saber más? No dude en ponerse en contacto con nosotros.
