Un praticien DDMRP parle de l'évolution de la pratique des opérations mondiales de PwC
Ivan Lavatelli est le chef des opérations de PwC Italie et le chef mondial de la pratique DDMRP de PwC. Il a également joué un rôle moteur dans la présence de Demand Driven Technologies sur le marché européen. Nous avons discuté avec Ivan de son expérience de l'évolution de l'orientation des opérations de PwC, de la pensée APICS traditionnelle sur la gestion de la chaîne d'approvisionnement au MRP axé sur la demande.
Q : Comment vous êtes-vous impliqué pour la première fois dans le DDMRP ?
Lavatelli : Je suis très actif au sein de la communauté APICS et j'ai été formateur pour des certifications classiques telles que CPIM et CSCP pendant de nombreuses années. En fait, je continue à le faire. On peut dire que je suis un peu un geek lorsqu'il s'agit de la chaîne d'approvisionnement. Lorsque j'ai entendu parler pour la première fois du concept de planification des besoins matériels en fonction de la demande (Demand Driven Material Requirements Planning - DDMRP), j'ai tout de suite été intéressé. Il semblait pouvoir résoudre un grand nombre de problèmes rencontrés par nos clients. Malheureusement, à l'époque, je n'avais pas assez de temps pour faire des recherches aussi approfondies que je l'aurais souhaité.
Puis, environ quatre ou cinq mois plus tard, je suis retombé sur le sujet. Cette fois, j'ai passé quelques heures à le creuser et à étudier la manière dont il aborde les problèmes traditionnels liés à la planification des besoins en matériaux et à la chaîne d'approvisionnement. Ce fut comme une révélation. Plus j'étudiais, plus les pièces se mettaient en place. C'est alors que j'ai pris contact avec le Demand Driven Institute.
Q : Avez-vous été le premier à présenter le DDMRP àPWC? Comment cela s'est-il passé ?
Lavatelli : La plupart de nos responsables des opérations sont comme moi. Ce sont des personnes très curieuses, mais nous connaissons bien les concepts APICS traditionnels de gestion de l'offre et de la demande. D'une certaine manière, il a été plus difficile de vendre en interne à PwC que de vendre l'idée à un directeur des opérations qui a du mal à équilibrer les stocks et les niveaux de service.
Mais nous avons fait d'énormes progrès au cours des deux dernières années, au point que l'idée est désormais acceptée par l'ensemble de l'organisation de PwC. Nos directeurs nationaux se réunissent tous les trimestres et lors de téléconférences bihebdomadaires pour partager les meilleures pratiques, et le DDMRP est l'une d'entre elles. L'année dernière, plus de dix pays ont mis en place une pratique DDMRP. Par exemple, PwC Inde vient d'annoncer sa nouvelle pratique DDMRP en novembre. Le DDMRP a incontestablement le vent en poupe chez PwC.
Q : Parlez-nous un peu du type de clients avec lesquels vous travaillez et de ce qu'ils savent du DDMRP lorsqu'ils s'adressent à vous pour la première fois.
Lavatelli : Nous travaillons à la fois avec des fabricants et des distributeurs, qu'il s'agisse d'entreprises relativement petites ou de grandes organisations mondiales. Comme nous, la plupart d'entre eux sont membres de l'APICS et n'ont donc jamais entendu parler du DDMRP ou, s'ils en ont entendu parler, ils n'en savent pas grand-chose. Malheureusement, le DDMRP n'est pas inclus dans le programme du CPIM, du moins pas encore. Ces clients ne viennent donc pas me voir pour me demander ce qu'est le DDMRP. Je dois leur tendre la main et faire un peu d'éducation.
Q : Est-il difficile de leur vendre le concept de DDMRP ?
M. Lavatelli : Pas autant qu'on pourrait le croire. Oui, certains d'entre eux utilisent des logiciels MRP depuis des décennies, mais ils sont aussi douloureusement conscients de leurs limites inhérentes. Ils assistent à notre session lors d'une conférence ou nous entendent parler dans un autre cadre, et cela suscite leur intérêt. Il est généralement un peu plus facile pour les fabricants de comprendre immédiatement pourquoi DDMRP fonctionne parce qu'ils comprennent l'idée du découplage des nomenclatures. Ceux qui se concentrent sur la distribution ne passent pas autant de temps à réfléchir à la nomenclature.
Toutefois, l'adoption du DDMRP nécessite souvent un changement de paradigme à tous les niveaux : direction générale, responsables des opérations, directeurs de la production, etc. Les résultats parlent d'eux-mêmes, mais il est bon de mettre en œuvre des pratiques saines de gestion du changement, comme vous le feriez pour n'importe quelle autre initiative majeure de l'entreprise.
Q : Quels problèmes essaient-ils de résoudre ?
Lavatelli : Il s'agit presque toujours de stocks ou de niveaux de service, et généralement d'une combinaison des deux. Les fabricants, même ceux qui utilisent des applications MRP - ou peut-être surtout ceux qui utilisent le MRP - sont toujours confrontés à un manque de pièces dont ils ont besoin et à un excès de pièces dont ils n'ont pas besoin. Les niveaux de service sont souvent liés à ce problème, car c'est l'une des raisons pour lesquelles ils se retrouvent avec des stocks trop importants.
Q : Détaillez un peu cette dernière affirmation.
Lavatelli : Bien sûr. Les fabricants et les distributeurs veulent être en mesure de satisfaire le plus grand nombre de clients possible pour maximiser leurs ventes. S'ils manquent d'un produit ou si le délai de livraison est trop long, il y a toujours un risque que le client aille voir ailleurs. Par conséquent, sur la base des prévisions, qui émanent généralement du service des ventes, l'entreprise stocke les articles dont elle pense qu'ils seront vendus au cours de la période.
Bien entendu, la dernière chose que souhaite le service des ventes est de perdre des marchés parce qu'il n'a pas ce dont le client a besoin au moment où il en a besoin. C'est pourquoi il surestimera presque toujours ce qu'il prévoit de vendre, ce qui se traduira par des niveaux de stocks élevés.
Par ailleurs, les prévisions à long terme sont difficiles à établir et ne sont presque jamais exactes. Les ventes peuvent donc toujours sous-estimer la demande pour certains produits. De plus, la direction ne veut pas immobiliser le fonds de roulement dans les stocks et revoit donc à la baisse les prévisions des ventes. Parfois, ils se trompent, ce qui entraîne encore plus de ruptures de stock.
Ce scénario est presque universel dans les secteurs de la fabrication et de la distribution, et il est donc facile de parler aux directeurs des opérations de la douleur qu'ils ressentent. Fondamentalement, il s'agit toujours de la même conversation.
Q : C'est un vrai défi ! Y a-t-il un client dont vous vous souvenez le plus ?
Lavatelli : Oui. Le tout premier client que j'ai aidé est venu me voir avec un niveau de service interne de 62 %. Bien sûr, si vous parliez à ses clients, le niveau de service était loin d'être aussi bas parce que ses distributeurs gardaient des stocks. Or, obliger ses distributeurs à garder des stocks n'est idéal pour personne. En l'espace de six mois seulement, nous avons réussi à atteindre un niveau de service de 93 % grâce à la mise en œuvre du DDMRP.
Leur objectif final est de 95 %, mais ils commencent maintenant à combiner certaines techniques traditionnelles de gestion de la chaîne d'approvisionnement, comme la segmentation du marché cible, avec le DDMRP pour affiner les choses. Tous les segments n'ont pas besoin d'un niveau de service de 95 %. En segmentant ses marchés, l'entreprise peut mieux cibler ses investissements.
Pour en savoir plus sur Ivan Lavatelli et la pratique DDMRP de PwC en Italie, visitez leur site web.
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