Le fait est entendu, nous avons, et nous allons continuer à avoir, de plus en plus d’évènements déstabilisateurs pour nos supply chains.
Votre entreprise dispose peut-être d’une supply chain qui a été conçue dans un contexte différent de celui d’aujourd’hui. Aux heures glorieuses de la globalisation heureuse, sourcer des composants à l’autre bout du monde était la norme, le différentiel de coût de production était tel que la question ne se posait presque pas. Il fallait aller dans les pays à faible coût de main d’œuvre.
L’évaluation de risques, par exemple de risques géopolitiques, passait au second plan. La Chine serait l’atelier du monde, l’inde en alternative. La Russie un pourvoyeur d’énergie, de titane, d’uranium. Les transports resteraient mondialisés et sans heurts. La diminution des coûts valait bien des délais d’approvisionnement un tantinet plus longs. Le CO2 ? de quoi parlons-nous ?
Quand on échange avec les équipes de planificateurs et d’approvisionneurs de certaines entreprises, on touche du doigt à quel point la conception de leur supply chain est problématique.
Un exemple que nous avons rencontré récemment dans une entreprise de renom est parlant. Les approvisionnements des principaux composants et matières premières critiques viennent d’Asie. Il y a peu de fournisseurs impliqués, mais tous sont considérés comme non fiables. Dans l’échange avec les approvisionneurs et les manageurs, on voit bien que tout le monde est résigné. Les fournisseurs ne sont pas fiables, c’est comme ça. On reçoit de chaque fournisseur un conteneur par mois – ce qui signifie qu’on n’a qu’une opportunité par mois de passer commande. Le délai d’approvisionnement, intégrant la production et le transport, est de 3 mois.
Alors que vous devez livrer vos produits finis en quelques jours voire 2-3 semaines, n’est-ce pas un peu problématique d’avoir une chaîne amont aussi longue et peu réactive ?
Ne me dites pas que vous êtes étonnés par cet exemple caricatural, je suis certain que nombre d’entre vous reconnaissent des similitudes avec vos propres flux.
Les coûts induits sont énormes – en stocks, en ventes perdues, en obsolescence, en stress des équipes planning, en efforts pour une illusoire prévision fiable à trois mois, en transport aérien, etc.
Lors de la conférence Gartner à Londres en octobre, une des recommandations des analystes est de revoir la conception du modèle opératoire pour prendre en compte les risques.
OK, mais reconcevoir une supply chain n’est pas simple. Vous avez des fournisseurs qualifiés pour un certain flux, vous ne pouvez pas changer facilement. Les compétences de production n’existent peut-être plus dans d’autres parties du monde. Et comment justifier auprès des actionnaires de l’entreprise un investissement massif pour reconcevoir la supply chain – sauf si vous êtes déjà au milieu d’une crise existentielle ?
Les options qui vous sont ouvertes sont à différentes échéances :
- A long terme, il faudrait éduquer vos équipes de sourcing pour une prise en compte des risques, les former à ce que signifie la résilience d’une supply chain, faire en sorte que les sélections de fournisseurs et la conception des flux futurs soient étayés par une stratégie d’agilité et de réel coût complet. J’ai l’impression que le chemin va être long et tortueux pour en arriver là. Dans les projets Demand Driven que nous menons, bien trop rarement les achats sont de la partie. Dans la majorité des entreprises que nous connaissons, supply chain et achats vivent dans des silos au mieux distincts, quand ce n’est pas antagonistes. A l’heure où dans les écoles de commerce on voit des jeunes diplômés se rebeller contre les approches écocides de potentiels employeurs, il y a sans doute une opportunité. Et si vous commenciez par mettre achats et supply chain sous une même responsabilité ?
- A court terme, il faut vivre avec la conception de supply chain existante, et en améliorer le pilotage par la mise en place et la surveillance active de buffers, par une visibilité accrue, et des moyens de collaboration limitant la déformation des signaux le long de la chaîne. Il s’agit d’une reconception logique de votre supply chain, en attendant de pouvoir acter une transformation physique…
