W jednym z poprzednich wcieleń byłem odpowiedzialny za łańcuch dostaw, w którym większość dostawców znajdowała się w Azji, zaopatrując nasze europejskie fabryki i centra dystrybucyjne drogą morską.
W przeszłości nasz serwis do klienta był na niskim poziomie, a nasze zapasy były wszędzie – było ich tak dużo. Nasi chińscy lub tajscy dostawcy przyjmowali tylko miesięczne zamówienia i narzucili nam zamrożony harmonogram na co najmniej 2 miesiące do przodu. W efekcie nasz całkowity czas realizacji dostaw wynosił około 18 tygodni łącznie z transportem. Krajowe organizacje sprzedażowe w całej Europie przedstawiały bardzo optymistyczne miesięczne prognozy – mając nadzieję, że pozwoli im to na zaklinać rzeczywistość i jakimś sposobem pozyskać potrzebne zapasy …
Zrealizowaliśmy bardzo ambitny projekt redukcji czasu realizacji, który pozwolił nam skrócić czas z 18 tygodni do 7/8 tygodni w zaledwie kilka miesięcy, zredukować zapasy o ponad 30% i podnieść poziom obsługi klienta z 90% do 97 %.
Głównymi składnikami tego sukcesu były:
- Pragmatyczna dyscyplina prognozowania, prowadzona przez zespół europejski w celu prognozowania najbardziej odpowiednich zakresów popytu, jakich można oczekiwać od rynków.
- Zaangażowanie naszych azjatyckich dostawców w pętlę planowania i realizacji (end to end) w oparciu o zasady ciągłego przepływu, co umożliwiło nam wywoływanie kolejnych dostaw z Azji z opóźnieniem jedynie 1 tygodnia
Ale najważniejszą rzeczą było zapewnienie stabilności naszym azjatyckim dostawcom, którzy krytykowali nas za ciągłe zmienianie naszych wolumenów w dużych proporcjach – i mieli absolutną rację.
Początkowo nasza logika działania była ściśle zgodna z MRP.
Podczas jednego ze spotkań projektowych Anne-Laure, planistka odpowiedzialna za jedną z linii produktów, powiedziała nam: dlaczego nie sporządzić prognozy dotyczącej komponentów, które kupujemy w Azji, zamiast przekazywać obliczenia zapotrzebowania netto z naszego ERP?
Odpowiedziałem jej, że niestety można tylko prognozować zapotrzebowanie niezależne, zapotrzebowanie (popyt) zależny, czyli taki który zależy od popytu na inny indeks nadrzędny, należy obliczać z wykorzystaniem listy materiałowej BOM i procesu rozwinięcia BOM. Orlicky uczy nas tego od lat 70-tych!
Po zastanowieniu się doszedłem do wniosku, że Anne-Laure nie myliła się całkowicie i skończyło się na tym, że wstawiliśmy do naszego systemu MPS (harmonogram) na poziomie części kupowanych w Azji. Naszym celem było oddzielić i ustabilizować plan dostaw. Bez tego oddzielenia nigdy byśmy nie osiągnęli sukcesu!
Przez lata rozwój technologii doprowadził nas do połączenia wszystkich elementów naszych łańcuchów dostaw. Silnik MRP w naszych ERP natychmiast odzwierciedla wszelkie zmiany w strukturach produktów. W kolejnych krokach nasze połączenia EDI lub platformy komunikacyjne osadzone w chmurach przesyłają te sygnały do naszych partnerów. Często żyjemy w swoistej bańce i ciągłym złudzeniu, że wszystko może i powinno być zsynchronizowane oraz ściśle ze sobą połączone.
TO JEST BŁĘDNE PRZEKONANIE.
Integracja długich łańcuchów zależności działa tak, że wpływ nawet najmniejszych zmian jest potęgowany, co skutkuje niesławnym zjawiskiem „efektu byka bicza”.
Podejście Demand Driven, a w szczególności DDMRP, stawia w centrum systemu tworzenie punktów rozdzielenia. Celem tego zabiegu jest pochłonięcie zmienności, skrócenie czasu realizacji i zmniejszenie ogólnych inwestycji kapitałowych w zapasy. Wstawienie tych punktów rozdzielenia (rozłączania) niweluje wpływ zniekształconego sygnału popytowego wynikającego z błędów prognoz. W efekcie rozdzielanie łańcucha dostaw umożliwia wykorzystanie tylko prawdziwego i potwierdzonego przez klientów zapotrzebowania. Wtedy działamy tylko na podstawie zamówień.
W tamtym czasie zdecydowaliśmy się na wdrożenie wielopoziomowego MPS, zasilanego zależnymi i niezależnymi zapotrzebowaniami, co było technicznie skomplikowane do wdrożenia w naszym ERP.
Nie wiedzieliśmy jeszcze o buforach DDMRP, które po prostu, naturalnie i wizualnie integrują wszystkie te funkcje!
