Agile Supply Chains erfordern kleiner Losgrößen, kürzere Durchlaufzeiten und häufigere Nachversorgung. Auf diese Weise lassen sich die Güterflüsse beschleunigen, häufig kommt es so aber auch zu Konflikten mit realen und berechtigten Zwängen bei Produktion oder Transport.
Wenn Sie an Projekten zur Einführung von Lean beteiligt waren, kennen Sie vermutlich diese Zielkonflikte. Kleinere Losgrößen erhöhen die Zahl der Rüstvorgänge, und trotz vielfältiger Anstrengungen zur Verkürzung der Rüstzeiten (SMED) sind diese mit Kosten verbunden –Zeit–, Kapazitätsverlust, reinigungsbedingter Materialverlust usw.
Die gebündelte Planung bietet eine sinnvolle Möglichkeit, die Flüsse zu beschleunigen und gleichzeitig die Produktivität zu steigern.
Worum geht es?
Zunächst darum, die legitimen Beschränkungen und Regeln des gesunden Menschenverstands zu ermitteln, die für die Planung unserer Fertigungs- oder Transportvorgänge gelten.
Einige Beispiele:
- In vielen Industrien – Chemie, Pharma, Kosmetik, Lebensmittel, Getränke – wird ein Massengut (ein Saft, eine Mischung, eine Rezeptur…) hergestellt, das dann in verschiedenen Formaten, Marken und Sprachvarianten verpackt wird. Es ist nicht immer möglich, den Bestand von diesen Massengütern zu entkoppeln, aus guten Gründen – physische Beschränkungen, Produktstabilität usw. Der Bedarf an Fertigprodukten muss daher so gut wie möglich zusammengefasst werden, um eine Losgröße des Massengütern zu erreichen.
- In der Beschaffung wird auf der Ebene von Containern oder Vollladungen, gegebenenfalls in Sammeltouren, beschafft, und diese Transportvolumina werden am besten erreicht, indem Palettenladungen von einem oder mehreren Lieferanten kombiniert werden.
- Eine Lackierlinie wird auf der Grundlage eines mehrtägigen Zyklus mit einer Farbsequenz vom hellsten bis zum dunkelsten Ton geplant.
- Um Materialverluste zu minimieren, müssen Teilschnitte in einem Metall oder Verbundmaterial kombiniert werden (Anordnung verschiedener Konturen).
- In der Dreherei werden Stangen nach Durchmessern und Längen zusammengefasst.
- Es gilt, das Konsignationslager bei einem Kunden aufzufüllen, und die wichtigsten Artikel müssen in einer Sendung zusammengefasst werden.
Es gibt unzählige Anwendungsbeispiele, und ich bin sicher, dass Sie beim Lesen dieser wenigen Zeilen Ähnlichkeiten mit Ihrer Umgebung festgestellt haben.
Auffällig ist allerdings, dass unsere bevorzugten ERP-Systeme diese Art von Logik nicht gut abbbilden. Zum Beispiel definiert unser ERP im Materialstamm Mindestbestell- oder Fertigungslosgrößen, während diese Minima oft in Wirklichkeit auf eine Artikelgruppe angewendet werden sollte.
Nehmen wir an, wir müssten ein Los von 10.000l fertigen, eine ganze Reaktorladung. Dagegen können kleine Mengen in verschiedenen Verpackungsvarianten abgefüllt werden. Lassen sich die Gruppierungszwänge leicht einhalten, kann man die Losgröße je Artikel deutlich reduzieren.
Die meisten Unternehmen nutzen Excel für diese Art der gebündelten Planung, auf der Basis der Erfahrungen, die jeder einzelne Planer hier entwickelt hat.
Oft wird diese Logik auch durch ein Hauptproduktionsprogramm aufgezwungen, das über einen längeren Zeithorizont hinweg festgelegt wird, um Produktionskampagnen zu ermöglichen. Allerdings wird ein starrer Hauptproduktionsprogrammplan über einen erheblichen Zeithorizont keine Agilität ermöglichen und vielmehr den Peitscheneffekt verstärken.
Einige Unternehmen haben ein APS eingeführt, um diese Herausforderungen zu lösen, was oft komplex und teuer ist, dafür sind die Ergebnisse nicht eindeutig.
Welchen Nutzen bietet DDMRP und im weiteren Sinne ein DDOM für die gemeinsame Planung?
DDMRP erleichtert die Umsetzung der gebündelten Planung unter Wahrung der Agilität dank einer Reihe besonderer Merkmale:
- Durch die konsequente Dimensionierung der Bestandspuffer können relative Prioritäten eindeutig ermittelt werden.
- Jeder Puffer definiert einen Betriebsbereich. Dieser Betriebsbereich bietet den für die Gruppierung erforderlichen Spielraum.
- Am Auftragszyklus orientierte grüne Zonen erlauben es, die Kampagnenhäufigkeiten für alle Artikel zu bestimmen, ohne Mindestmengen auf der Ebene der bestandsgeführten Artikel aufzuerlegen.
- Eine Planungsradlogik lässt sich leicht implementieren: eine relevante, regelmäßige Kampagnenfolge, wobei die roten, gelben und grünen Prioritäten jedes Artikels berücksichtigt werden. Im Laufe der Zeit wird sich das Rade aufgrund kontinuierlicher Verbesserungen schneller und schneller drehen.
- Die ständige Sichtbarkeit relativer Prioritäten ermöglicht es, Entscheidungen so spät wie möglich zu treffen, anstatt sie über einen langen Horizont festzulegen: Die Kampagne muss erst zu ihrem Start festgelegt werden. So weit wie möglich kann diese Entscheidung an die Ebene der Fertigungssteuerung delegiert werden, wie bei einer Kanbansteuerung.
- Regeln für die Bündelung auf mehreren Ebenen einer Planungshierarchie sind leicht umzusetzen.
- Mittels Zeitpuffern lassen sich heterogene Artikel oder Lager– und Auftragsfertigung auf der Ebene kritischer Ressourcen kombinieren,
- Eine kapazitätsbegrenzte Feinplanung von Kontrollpunkten kombiniert die Prioritäten der Bestandspuffer und Kundenbestellungen und wendet dabei die festgelegten Gruppierungs- und Sequenzierungsregeln an.
- Die Projektionen des zukünftigen Pufferverhaltens für DDS&OP berücksichtigen auch die Regeln für die Bündelung von Kampagnen und ermöglichen somit eine realistische Projektion der Bestände, des Servicegrads und des Kapazitätsbedarfs.
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