Combiner agilité et productivité avec la planification groupée

Par Bernard Milian

Développer l’agilité d’une supply chain implique de réduire les tailles de lot, de réduire les délais, d’augmenter les fréquences de réapprovisionnement. Tout cela est vertueux pour accélérer les flux, mais peut entrer en conflit avec des contraintes de production ou de transport réelles et légitimes. 

Si vous avez été impliqué dans des initiatives Lean, vous avez sans doute été confronté à ces compromis. Réduire les tailles de lots augmente le nombre de réglages, et malgré les efforts issus de chantiers SMED, ceux-ci ont un coût – en temps, en capacité, en perte matière dues aux nettoyages, etc.  

Une manière pertinente d’accélérer les flux tout en améliorant la productivité est de mettre en œuvre la planification groupée. 

De quoi s’agit-il ? 

Il s’agit d’abord d’identifier les contraintes légitimes et les règles de bon sens qui s’appliquent à la planification de nos opérations de fabrication ou de transport. 

Quelques exemples : 

  • Dans de nombreuses industries – chimie, pharma, cosmétique, alimentaire, boissons – on fabrique un vrac (un jus, un mix, une recette…) qu’ensuite on conditionne dans de multiples formats, marques, variantes linguistiques. Il n’est pas toujours possible de découpler le stock de ce vrac, pour de bonnes raisons – contraintes physiques, de stabilité, etc. On doit donc combiner au mieux les besoins de produits finis pour atteindre un lot de vrac. 
  • On approvisionne en conteneurs maritimes ou en camions complets, éventuellement sous forme de tournée de collecte, et on utilise au mieux le volume de ce transport en combinant les articles achetés auprès d’un ou de plusieurs fournisseurs. 
  • On planifie une ligne de laquage sur la base d’un cycle sur plusieurs jours suivant une séquence de couleurs du plus clair au plus foncé. 
  • On doit combiner des découpes de pièces dans une même surface de métal ou de composite pour minimiser les pertes matières (placement de panoplies de formes) 
  • On organise le décolletage de pièces par diamètre de barre de métal, et par longueur dans chaque diamètre. 
  • On doit réapprovisionner un stock de consignation chez un client, et combiner dans un lot d’expédition les articles les plus prioritaires. 

Les exemples d’application sont légion, et je suis sûr qu’à la lecture de ces quelques lignes vous avez identifié des cas similaires dans votre environnement. 

Pour autant, il est frappant de constater que nos systèmes ERP préférés ne nous aident pas particulièrement pour mettre en œuvre ce type de logique. Par exemple notre ERP prévoit des minimums de commande ou de lancement exprimés au code article, alors qu’en réalité souvent le minimum de lancement devrait être exprimé sur un groupe d’articles. 

Par exemple on doit lancer un lot de 10 000 L qui correspond à la taille d’un réacteur. En revanche on peut conditionner en petites quantités de chaque variante d’emballage. Si on sait respecter facilement les contraintes de regroupement, on peut baisser significativement les tailles de lot par article. 

Force est de reconnaître que dans la très grande majorité des entreprises ce type de logique de planification groupée est mis en œuvre sous Excel, avec la science que chaque planificateur a développé par expérience.  

Souvent aussi cette logique est imposée via un programme directeur de production figé sur un horizon assez long, pour permettre d’organiser des campagnes. Mais un pdp figé sur un horizon significatif ne va pas permettre de répondre aux besoins d’agilité, et va contribuer à l’amplification de l’effet coup de fouet. 

Certaines entreprises ont mis en œuvre un APS pour traiter de ces sujets, ce qui est souvent complexe et couteux, pour des résultats inégaux.  

Quel est l’intérêt de DDMRP et plus largement d’un DDOM pour la planification groupée ? 

DDMRP facilite grandement la mise en œuvre de la planification groupée, tout en préservant l’agilitégrâce à plusieurs caractéristiques propres : 

  • Le dimensionnement cohérent des buffers de stock permet d’identifier sans ambiguïté les priorités relatives. 
  • Chaque buffer défini une plage de fonctionnement. Cette plage de fonctionnement donne la marge de manœuvre nécessaire au regroupement. 
  • Les zones vertes calés sur cycle de commande permettent de dimensionner les fréquences de campagne pour l’ensemble des articles, sans imposer de minimums de commande élevés à l’article. 
  • Il est facile de mettre en œuvre une logique de roue de planification : un enchainement pertinent et régulier des campagnes, tout en respectant les priorités rouges / jaunes / vertes de chaque article. Au fil du temps la rotation de la roue va s’accélérer au fil des améliorations continues. 
  • La visibilité permanente des priorités relatives permet de prendre les décisions le plus tard possible, au lieu de figer un horizon long : on n’a besoin de constituer l’assortiment de la campagne qu’au moment de son lancement. Autant que possible cette décision peut être déléguée sur le terrain, comme dans un pilotage kanban. 
  • Des règles de regroupement sur plusieurs niveaux sont faciles à mettre en œuvre. 
  • Les buffers de temps permettent aussi d’orchestrer des combinaisons d’articles hétérogènes, sur stock et à la commande, sur les ressources critiques. 
  • L’ordonnancement à capacité finie des points de contrôle combine les priorités des buffers de stock et des commandes client et applique les règles de regroupement et de séquencement définies. 
  • La projection du comportement futur des buffers pour le DD S&OP prend aussi en compte les règles de regroupement de campagnes, et permet donc une projection réaliste des stocks, du service et des besoins de capacité.  

Les solutions de Demand Driven Technologies intègrent des fonctionnalités uniques pour mettre la planification groupée à portée de tous, n’hésitez pas à nous consulter !  

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