Si es un buen líder de la cadena de suministro, habrá procurado desarrollar a sus equipos combinando distintos talentos.
Un intenso día a día
La misión principal de sus equipos es, sin duda, satisfacer la demanda, entregar a los clientes en plazo y optimizar al máximo el uso de los recursos de la empresa. Por ello, probablemente cuente con muchos perfiles operativos orientados a la acción. Su día a día consiste en tomar decisiones rápidas, resolver problemas e interactuar con clientes, proveedores, producción y prestadores de servicios para garantizar el mejor nivel de servicio posible.
Es un entorno dinámico, estimulante, pero muy centrado en el corto plazo.
Aunque sus equipos disfruten de esa adrenalina diaria, cada uno de sus miembros tiene, sin duda, una visión valiosa sobre cómo podrían mejorarse las cosas. Sin embargo, es necesario ofrecerles tiempo y oportunidades para que puedan convertir esas ideas en realidad.
En mi trayectoria como director de la cadena de suministro, siempre he intentado asegurar que las personas clave de los equipos que lideraba asumieran una dimensión de proyecto además de sus responsabilidades operativas. No siempre es fácil en un entorno corporativo donde cada uno debe encajar en una “caja” perfectamente definida. Si usted es demand planner, no es supply planner, y mucho menos responsable de un proyecto de transformación… cada uno tiene su lugar...
Si desea lanzar una transformación significativa, lo más probable es que asigne un project manager experimentado, probablemente acompañado de uno o varios consultores externos.
Una lástima para sus perfiles operativos, sus “hacedores”: permanecerán en sus funciones habituales —se les pedirá opinión— se recogerán sus “puntos de fricción”— pero no serán los arquitectos de la transformación.
Los consultores como catalizadores
Recurrir a consultores externos en un proyecto de transformación suele ser necesario. Especialmente si cuentan con una sólida experiencia práctica y no han aprendido sobre el mundo empresarial únicamente a través de Gemini o ChatGPT...
Pueden actuar como catalizadores. Han estado expuestos a múltiples empresas y conocen métodos y herramientas a los que su equipo aún no ha tenido acceso. Facilitan la toma de decisiones directivas para iniciar una transformación. Puede que sea frustrante, pero es más fácil convencer a la dirección con opiniones externas.
Sin embargo, no serán los consultores quienes ejecuten la transformación, quienes gestionen realmente el cambio ni quienes obtengan los resultados.
Esa responsabilidad recae en su equipo; no puede externalizarla. Los resultados solo llegarán si sus managers y sus equipos operativos adoptan los nuevos procesos y herramientas. No pida a terceros que gestionen el cambio; pida a sus equipos que impulsen el cambio.
Sus «hacedores» también son pensadores.
Los profesionales del sector llevan décadas comprobándolo a través de iniciativas de mejora continua:
- Hay más inteligencia en la mente de varias personas que en una sola.
- La realidad de los problemas, sus causas raíz y las oportunidades de mejora se conocen mejor sobre el terreno —por ejemplo, por los operarios de producción— que desde la dirección.
Por lo tanto, interesa apoyarse en sus equipos operativos cuando implemente un cambio.
Cómo hacerlo en la práctica dependerá del contexto de su empresa, pero aquí tiene algunas recomendaciones:
- En lugar de contratar a un jefe de proyecto externo, ¿puede liberar a uno de sus perfiles clave de su función operativa y darle la oportunidad de liderar el proyecto?
- Forme, forme y vuelva a formar a sus equipos para exponerlos a otras prácticas y abrir su perspectiva.
- Ofrézcales tiempo “libre” y retos, —a través de iniciativas de mejora, seguimiento del desempeño y mini-proyectos—. ¿Tiene un coste? Quizás un poco pero mucho menor que el de consultores externos, y con un retorno potencial enorme.
- Asegúrese de que participen desde el principio en el diseño de los nuevos procesos y sistemas. Atención: no se trata simplemente de involucrarlos en un UAT (User Acceptance Test). No quiere que “acepten” —bajo presión— algo diseñado de forma aislada, sino que validen los nuevos métodos operativos porque han participado en su concepción y en las decisiones adoptadas.
El equipo adaptativo
La adaptabilidad es la característica clave de la empresa del siglo XXI. En un entorno que cambia a gran velocidad, adaptarse es una cuestión de supervivencia. Si convierte a sus «ejecutores» en agentes del cambio, estará incorporando esa dinámica de transformación y adaptación en el ADN de sus equipos.
Puede que su proyecto inicial tarde un poco más que si se ejecutara a toda velocidad por una Task Force externa, pero el impulso se mantendrá en el tiempo y se reducirán significativamente los riesgos de fracaso o de retroceso.
