Pithy Conversations with CEOs: Erik Bush sur les technologies à la demande

Dans le quatrième épisode de notre série de podcasts "Pithy Conversations with CEOs", Evelyn Ashley et John Monahon de Trusted Counsel s'entretiennent avec Erik Bush, PDG et fondateur de Demand Driven Technologies (DD Tech). Fondée en 2011, DD Tech est spécialisée dans les solutions logicielles de chaîne d'approvisionnement basées sur le cloud. Avec plus de 80 entreprises, DD Tech est aujourd'hui présente dans le monde entier et dispose d'un vaste réseau de partenaires.

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Intervenant 1 : Il est temps d'écouter "In Process : Conversations sur les affaires au 21e siècle avec Evelyn Ashley et John Monahon", présenté par Trusted Counsel, un cabinet d'avocats spécialisé dans le droit des sociétés et la propriété intellectuelle. Pour plus d'informations, visitez le site trust-counsel.com. Et maintenant, avec "In Process", voici Evelyn Ashley et John Monahon.

John: Aujourd'hui, nous poursuivons notre série de "Pithy Conversations with CEOs" et nous avons la chance d'avoir avec nous Erik Bush de Demand-Driven Technologies.

Evelyn: Je pense que cette conversation sera très intéressante, John, étant donné qu'Erik a passé une grande partie de son expérience professionnelle dans une très, très grande entreprise et qu'il a décidé de se lancer dans une startup après avoir pris sa retraite.

John: Oui, il a connu beaucoup d'environnements différents. Je suis donc très curieux d'entendre ce qu'il pense de son travail dans une grande entreprise, puis dans une petite entreprise au rythme effréné, et de ses différents styles de gestion dans chaque cas. Tout d'abord, parlons un peu de Demand Driven Technologies : Demand Driven Technologies a été fondée en 2011 et est spécialisée dans les solutions logicielles de chaîne d'approvisionnement basées sur le cloud. Avec plus de 80 entreprises, Demand Driven Technologies est présente dans le monde entier et dispose d'un vaste réseau de partenaires.

Erik, bienvenue dans l'émission.

Erik: Merci.

John: J'ai déjà parlé de l'entreprise, mais j'aimerais que vous m'en parliez.

Erik: Nous sommes un fournisseur de logiciels de chaîne d'approvisionnement basés sur le cloud. Nous avons des clients dans le monde entier, et nous avons eu la chance de prendre la vague d'un nouveau mouvement appelé Demand Driven MRP. Il a été introduit en 2011, et Demand Driven Technologies a été le premier à adopter cette méthodologie dans sa solution de réapprovisionnement. Nous avons pu surfer sur la vague créée par le Demand Driven Institute en introduisant ces nouveaux concepts sur un marché qui n'avait pas été mis à jour depuis près de 40 ans.

Le MRP (Material Requirements Planning) a été inventé dans les années 70, à l'époque où mon ancien employeur, IBM, introduisait les ordinateurs sur le marché de la fabrication. IBM pensait qu'avec cette logique MRP, elle pourrait répondre aux besoins des fabricants de planifier leurs stocks et leurs matériaux en temps voulu. Cette logique est toujours présente dans tous les systèmes ERP et n'a pas été modifiée depuis 40 ans, mais le monde dans lequel nous vivons a évolué de manière spectaculaire.

Le concept de MRP axé sur la demande consiste donc à adapter nos approvisionnements à ce qui est consommé sur un marché et à ne pas dépendre des prévisions. En conséquence, nous fournissons à nos clients de bien meilleurs résultats. Nous avons découvert une petite anecdote avec l'un de nos clients, Michelin, qui travaille dans le secteur des pneumatiques. Au milieu des années 70, 10 tailles de pneus représentaient 90 % du volume des ventes sur le marché américain. En 2010, les 10 premières tailles ne représentaient plus que 38 % du marché.

Evelyn: Wow.

Erik: Et il y a maintenant 700 tailles disponibles au total.

Evelyn: Wow.

Erik: Si vous essayez de gérer les choses en fonction des prévisions, ce que le MRP exige, vous pouvez imaginer à quel point cela aurait été plus facile dans les années 70 qu'aujourd'hui. Il est donc clair que le monde a changé pour toutes les raisons évidentes. Le mouvement MRP axé sur la demande a vraiment pris le marché d'assaut. Nous avons été les premiers à adopter cette méthode et nous avons eu la plus grande base de clients. Pour nous, la preuve la plus éclatante est sans doute que cette méthode fonctionne. Les clients en tirent une réelle valeur ajoutée et constatent qu'ils sont beaucoup moins dépendants d'Excel, qui, croyez-le ou non, est encore utilisé par de nombreuses grandes entreprises dans le monde comme outil de planification des stocks.

Evelyn: Wow.

Erik : C'était donc la genèse de l'entreprise. Nous avons fait du bootstrapping pendant plusieurs années avant d'obtenir notre premier financement en capital-risque. Mais nous avons vraiment gagné le soutien de plusieurs petites sociétés de conseil à travers le monde que vous avez mentionnées, des partenaires de distribution qui ont vraiment mené l'effort de vente pour nous pendant que nous essayions de nous concentrer sur le fait de rendre la technologie aussi viable, moderne et orientée SAS que possible.

John: Vous avez eu une très longue carrière chez IBM.

Erik : Oui.

John: Et une carrière très réussie. Pouvez-vous nous dire ce que vous y avez fait et ce qui vous a incité à rejoindre Demand Driven Technologies ?

Erik : Bien sûr. J'ai eu de la chance. En fait, j'ai eu deux carrières chez IBM. J'ai passé trois ans dans l'entreprise avant de la quitter pour poursuivre une carrière musicale, qui n'a évidemment pas duré. J'ai ensuite été réembauché en 1982, mais pendant cette période, j'ai occupé des fonctions administratives, commerciales, puis j'ai rejoint la division de conseil qui a été créée au début des années 90. À partir de là, j'ai suivi la vague qui commençait à monter, et la société a vraiment développé une importante activité de services.

C'était donc passionnant de faire partie d'une entité très importante et en pleine croissance au sein d'IBM. En même temps, au début de la décennie 2000, on pouvait voir que la masse commençait à s'accumuler et qu'il devenait plus difficile de croître. Tous ceux qui suivent IBM savent qu'ils ont vraiment eu des difficultés au cours des dernières années. Mais les avantages sont que vous avez les ressources, vous avez la reconnaissance du marché, vous avez l'échelle, toutes ces choses sont merveilleuses.

D'un autre côté, il y a beaucoup d'inconvénients à cela. Au fur et à mesure que l'entreprise se développe, elle doit se doter d'une organisation. Les gens commencent à travailler en silos, à suivre une gestion par objectifs, de sorte qu'ils se concentrent sur ce qui leur tient à cœur. Il n'est plus possible d'avoir une vue d'ensemble et il est difficile de faire travailler l'équipe ensemble. J'ai le plus grand respect pour tous mes collègues d'IBM et pour tout ce que nous avons pu accomplir. Mais en même temps, l'échelle en elle-même comporte des défis inhérents.

John: Absolument. Après avoir pris votre retraite d'IBM, comment êtes-vous entré en contact avec Demand Driven Technologies et comment avez-vous su que c'était l'entreprise avec laquelle vous vouliez passer votre temps ?

Erik: Oui. Lorsque j'ai pris ma retraite, j'ai pensé qu'un jour je pourrais me lancer dans l'entrepreneuriat parce que j'ai toujours eu envie de tenter ma chance dans ce domaine. Mais c'était une sorte de circonstance, un peu de sérendipité. Avec un consultant que j'avais engagé pour travailler pour notre organisation lorsque j'étais chez IBM, nous mettions en œuvre de nouveaux concepts autour de la Théorie des contraintes. Quiconque a lu le livre The Goal in Business School sait de quoi je parle.

Nous appliquions ces concepts en interne chez IBM. L'auteur de cet ouvrage, le Dr Eliyahu Goldratt, travaillait avec nous, et j'ai donc eu la chance de travailler avec lui ; c'était un leader d'opinion bien connu dans le domaine de la chaîne d'approvisionnement, qui est décédé il y a quelques années. Il m'a présenté Chad Smith, un consultant qui travaillait dans son institut. Chad nous a enseigné les concepts que nous avons appliqués avec succès chez IBM.

J'ai donc pris ma retraite, dix ans après que Chad et moi ayons travaillé ensemble. Et voilà que sa société de conseil a commencé à écrire des logiciels, puis s'est rendu compte qu'elle n'allait pas être bien adaptée à une activité technologique ; elle est plutôt spécialisée dans le conseil aux entreprises.

John: Difficile à développer, oui.

Erik : Et "Hé, tu penses que ça pourrait être une opportunité ?" Et tout cela s'est produit après ma retraite. Je savais que les concepts fonctionneraient parce que nous les avions appliqués avec succès au sein d'IBM. J'ai été fasciné par ce que cela pouvait apporter au marché et par la valeur que cela pouvait créer pour les clients. C'est ainsi que la société a vu le jour. Et oui, tout s'est bien passé depuis.

John : Oui.

Evelyn: Quelles étaient vos attentes ? Aviez-vous une idée de ce que vous alliez faire en particulier ? Ou de ce à quoi cela allait ressembler ?

Erik: Je savais qu'il s'agirait d'un terrain vierge. Oui, nous avions quelques logiciels. Il y avait un homme qui avait été une sorte de support client, et c'était le seul gars qui restait à CMG, Constraints Management Group, mes cofondateurs. Lui et moi avons commencé, puis un de leurs consultants a rejoint l'équipe, et ce fut le début des Demand Driven Technologies.

Comme vous pouvez l'imaginer, vous faites pratiquement tout. Rédiger les spécifications du produit, tester, vendre, mettre en œuvre, apprendre ce dont il s'agit. Bien que j'aie passé beaucoup de temps avec des fabricants et des distributeurs au cours de ma carrière chez IBM, je n'avais jamais été aussi proche de l'action. J'apprenais beaucoup et je n'avais pas vraiment d'attentes précises. Mais je savais que cela fonctionnerait, et c'était tellement intriguant de voir si nous pouvions le faire fonctionner et le rendre commercialement viable.

À l'époque, j'ai parlé à des fonds de capital-risque, qui se sont montrés très polis et m'ont dit : "Tout cela est très intéressant, Erik..."

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Evelyn : Il peut s'agir d'un produit, oui.

Erik : ... vous vendez dans un domaine très délicat. Les spécialistes de la chaîne d'approvisionnement ne vont pas se contenter de sauter d'un nénuphar à l'autre. Vous avez donc beaucoup de travail d'évangélisation à faire". Et ils avaient tout à fait raison sur ce point. Mais ils ont également dit : "Nous sommes absolument convaincus qu'il existe une opportunité dans ce domaine, et vous devrez simplement vous y tenir, atteindre le point où le marché sera reconnu et où vous pourrez créer une certaine dynamique sur le marché pour le faire avancer."

Evelyn : Vous pensiez donc que vous alliez créer une entreprise plutôt qu'un produit ?

Erik : Absolument. Ils voulaient sortir du secteur des logiciels. Cela m'a donné envie d'entreprendre. C'était un espace que je connaissais. Il a été construit et fondé sur de nombreux principes de la théorie des contraintes, donc il y avait beaucoup de cases à cocher, j'ai compris.

Evelyn : Pour l'intérêt, l'engagement et l'excitation.

Erik : C'était très, très similaire à ce que nous avions fait en utilisant ces concepts de la TOC chez IBM. Nous avions appelé cela le réapprovisionnement pour la gestion des ressources. Comment évaluer, où déplacer les compétences de l'organisation de conseil en fonction de l'utilisation réelle du marché. Pas sur la base des prévisions du partenaire, n'est-ce pas ?

Evelyn : C'est exact.

Erik : Pensez à l'année 2000, quand nous faisions cela, juste après la fin de l'an 2000, nous nous lancions dans le .com. L'ERP explosait, nous avions beaucoup trop de compétences au mauvais endroit et pas assez au bon. De toute évidence, la transition a été très difficile à réaliser. Nous avions fait un excellent travail de migration de notre personnel d'un endroit à l'autre grâce à ces principes. Au fond de moi, je savais que cela fonctionnerait, je savais que ce serait un dur labeur, et la CV avait tout à fait raison quant aux défis que nous aurions à relever.

John : Vous avez tout de même fini par lever du capital-risque.

Erik : Oui, nous avons fini par le faire.

John : Oui. Vous avez été très bon dans ce domaine aussi

Erik : Une fois que j'ai compris.

John : Vous avez été très efficace.

Erik: Oui.

John : Qu'est-ce qui vous a poussé à vous lancer là-dedans ?

Erik: Après les premiers essais, nous avons réalisé qu'il était trop tôt pour lever des fonds. Nous nous sommes concentrés sur le bootstrapping et nous avons pris tous les bénéfices que nous pouvions générer à partir du logiciel et nous les avons réinvestis dans la technologie. Car la chose la plus importante que nous devions faire était de l'amener à SAS, dans le nuage, l'application moderne basée sur le navigateur, et un périmètre de sécurité plus robuste et d'autres choses semblables.

Parce que c'était notre objectif principal, nous nous sommes dit : "Nous allons vendre par l'intermédiaire des partenaires de distribution, de cette façon nous n'aurons pas à payer pour mettre en place une force de vente directe", et cela aurait été une mauvaise décision à prendre. Au cours des quatre ou cinq années qui ont suivi, nous avons connu une bonne croissance, mais nous avons également constaté que d'autres fournisseurs de solutions arrivaient sur le marché avec ce DDMRP. Je ne voulais pas être le fondateur qui n'avait pas agi assez rapidement. De plus, au fur et à mesure que notre base de clients augmentait, la montagne de leurs attentes en termes de caractéristiques et de fonctions que nous devions ajouter, augmentait également.

Si vous travaillez dans le secteur des logiciels, vous savez que vous n'êtes jamais à court de choses à faire. Nous avons réalisé que nous devions commencer à lever des fonds. Ainsi, au début de l'année 17, nous avons levé une petite note convertible pour amorcer la pompe. Nous avons commencé à essayer de lever des fonds, nous sommes tombés dans des impasses, nous n'avions pas le bon message, nous ne comprenions pas assez bien les attentes des investisseurs. Et c'est grâce à beaucoup de chance que nous avons pu nouer des liens avec des gens.

Pour moi, c'est probablement l'un des aspects les plus profonds de la participation à une startup ici à Atlanta, que je n'avais jamais vraiment ressenti avec IBM. Je voyageais dans le monde entier et je ne connaissais pas vraiment les gens parce que j'ai travaillé chez moi pendant de nombreuses années, même si j'avais une grande entreprise. Nous avons commencé à rencontrer des gens. J'ai rencontré un jeune homme, Brad Mitchler, au Raise Forum de l'université Emory, un exercice de financement. Il avait une expérience de la chaîne d'approvisionnement chez Carter's OshKosh, ici en ville, et était intrigué par ce que nous faisions. Il m'a donc appelé au printemps dernier et m'a demandé si j'avais une opportunité. Je lui ai répondu : "Je n'ai pas beaucoup de moyens, mais je peux t'engager comme stagiaire pendant un certain temps et nous verrons où cela nous mènera".

Il est une ressource phénoménale dans notre équipe et il m'a présenté à un certain Mike Parham qui est bien connu ici à Atlanta comme quelqu'un qui a vraiment aidé à faciliter les entreprises en croissance. Mike, avec toutes ses relations, nous a conduits à Mosely Venture. Quelques semaines après avoir présenté notre projet, nous avons obtenu un accord de principe.

John : Mais le processus a été long avant cela.

Erik : Vous savez, le simple fait de réaliser "Mon Dieu, allons-nous jamais y arriver ?" a été un véritable défi et une source de frustration. Mais je suis du genre à penser que si j'ai un objectif en tête, j'essaierai de trouver un moyen d'y arriver.

John : Oui.

Erik : C'est vraiment grâce à la chance que nous avons eue de nouer ces contacts que nous avons pu obtenir ce premier tour de table.

John : Oui, c'est toujours très drôle de voir à quel point la sérendipité joue un rôle, mais c'est aussi une sorte de classique " c'est vous qui créez votre propre chance ", n'est-ce pas ? Il faut tout faire pour obtenir cette opportunité, puis elle peut se présenter.

Erik : Et je pense que la persévérance est importante. On dit qu'il y a 10 % d'inspiration et 90 % de transpiration. Je pense que cela joue un rôle important dans la réussite de n'importe quel projet.

John : C'est clair. L'une des choses qui m'ont intrigué, c'est que vous avez attiré beaucoup de grandes entreprises. Certains clients très importants que la plupart des gens connaissent, je pense. C'est un domaine où beaucoup de gens hésitent à perturber. Je veux dire que les coûts de changement de logiciel, en particulier dans un domaine aussi important que la chaîne d'approvisionnement, peuvent être risqués pour les grandes entreprises. C'est très contraignant. Il faut faire partir certains acteurs et convaincre les gens, comme vous le dites, de quitter leurs feuilles Excel ou de cesser de faire les choses comme ils le font.

Erik : C'est vrai.

John : Comment vous y prenez-vous ? Quel est votre angle ou votre argumentaire ?

Erik : Tout d'abord, les clients sont probablement conscients qu'il y a un problème. C'est vrai ?

John : Oui.

Erik: Si vous regardez les statistiques américaines, les taux de rotation des stocks dans l'industrie manufacturière n'ont pas vraiment changé au cours des deux premières décennies du déploiement de l'ERP. Si vous passez de 1990 à 2000, puis à 2010, nos taux de rotation des stocks sont à peu près stables. Beaucoup d'entreprises ont commencé à utiliser SAP en se disant qu'elles allaient réorganiser leur activité autour de ce nouveau logiciel. Pourtant, lorsqu'on examine les principales statistiques d'exploitation, c'est-à-dire les taux de rotation des stocks, entre autres, et les niveaux de service, on se demande si les commandes sont honorées dans les délais impartis. Beaucoup de gens se sentent frustrés.

John : Oui.

Erik : Ils reconnaissent qu'il y a un problème. Ce que nous devons faire, c'est les aider à voir qu'il y a une meilleure façon de procéder, autour du concept de MRP axé sur la demande que j'ai mentionné. Nous y parvenons par le biais de l'éducation. Nous utilisons les formations disponibles sur le marché et nous montrons également aux clients les simulations de leurs propres données, "Voici comment cela serait différent". Une fois qu'ils commencent à se rendre compte qu'ils peuvent s'adapter à la demande réelle d'un marché, qu'ils ne manqueront pas de matériel et qu'ils amélioreront leurs niveaux de service ou leurs taux de remplissage, ils commencent à s'intéresser à la question.

Mais lorsque nous avons commencé, et même aujourd'hui, la plupart des entreprises avec lesquelles nous démarrons n'ont pas commencé l'année en se disant "Oh, nous allons acheter ce type de logiciel cette année". Il faut donc attendre les cycles budgétaires et obtenir le soutien de l'organisation. Nous y parvenons par le biais de projets pilotes après avoir effectué des simulations, des preuves de concept. Une fois que ces entreprises ont obtenu suffisamment de validation, elles ont dit "Oui, ça marche", et c'est ce qui nous aide vraiment à nous développer.

Nous avons signé avec Michelin pour déployer le système dans 70 de leurs usines, ce qui est évidemment un contrat énorme. De l'autre côté de l'Atlantique, nous allons signer ce mois-ci avec un embouteilleur de Coca-Cola pour un déploiement dans 10 pays. Ce que vous voyez, c'est que, comme l'a dit le consultant en capital-risque, dans les premiers temps, il y a beaucoup d'adopteurs précoces, de combats individuels, d'hommes à hommes, pour gagner des parts de marché. Les gens ont maintenant perçu la valeur et le marché commence à se rapprocher de la phase d'émergence du marché de masse.

Evelyn : Ils commencent à vous chercher au lieu que ce soit vous qui les cherchiez. Un peu.

Erik : J'aimerais que ce soit un peu plus " nous chercher ", Evelyn, mais oui, plus souvent, certainement.

John : Que dites-vous aux gens qui disent : " Eh bien, Erik, j'ai déjà tout entendu. J'ai vu un million de solutions passer par ici, ou bien il y a eu toute une série de consultants qui sont venus dans l'entreprise en disant qu'ils pouvaient résoudre le problème".Je veux dire que vous devez rencontrer cela assez souvent.

Erik : Oui, je pense que la façon dont nous le faisons, c'est par les faits. C'est vrai ?

John : Oui.

Erik : Si vous pouvez montrer objectivement aux gens : "Voici comment ça va marcher." Alors vous avez une chance de vous battre. Si vous ne pouvez pas les amener à ce stade, alors très bien, "Bonne chance, je vous souhaite bonne chance". D'après les statistiques, si nous parvenons à atteindre le stade de la simulation, ces clients ont une forte propension à faire une proposition et un pourcentage très élevé d'entre eux obtiendront au moins un projet pilote.

Nous sommes également très attentifs à ne pas vendre cela comme une solution miracle, car tout le monde sait que ce n'est pas le cas. Cela n'existe pas aujourd'hui. Il est utilisé dans une mesure appropriée au sein d'une organisation pour les éléments stratégiques et autres. S'ils la considèrent comme un élément du portefeuille, ils reconnaissent qu'elle fait partie de la boîte à outils dont ils ont besoin pour aller de l'avant. Appliqués correctement, les résultats parlent d'eux-mêmes. De nombreux clients obtiennent de très bonnes améliorations au niveau des stocks, des niveaux de service, des délais d'exécution plus courts, etc.

John : L'une des choses que j'apprécie vraiment dans Demand Driven Technologies, c'est que vous résolvez tous un problème réel. Vous collectez des fonds pour résoudre un problème réel. Nous voyons beaucoup d'entreprises qui lèvent des fonds, mais elles fournissent plutôt une solution que les gens voudraient peut-être, ou...

Evelyn : Parfois, un technologue développe quelque chose parce qu'il se dit " Oui, ça va être génial ", sans savoir qu'il y aura un jour un client qui l'achètera.

John : C'est vrai.

Erik : Oui, nous sommes très fiers de fournir de la valeur. Même au cours de ma carrière chez IBM, la chose que j'ai apprise en premier dans le domaine de la vente, lorsque j'ai commencé à Cincinnati, c'est qu'il faut résoudre les problèmes des gens. Si vous résolvez des problèmes pour les gens, la vente devient beaucoup plus facile. J'ai même vu un client quitter le bureau parce qu'il était frustré que je n'apporte pas de valeur ajoutée à sa journée. Je suis resté assis pendant 20 minutes et sa secrétaire est finalement entrée et a dit : "Jim ne reviendra pas."

Et je suis reparti. Non, c'est une histoire vraie. C'est l'un de ces moments dans votre vie...

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Evelyn : Ces grandes expériences d'apprentissage.

Erik : ... où l'on se rend compte que l'on va se faire virer. Et j'ai réalisé que je ne l'aidais pas, et cela a changé mon état d'esprit sur la façon d'aborder les entreprises et les clients. Il y a des problèmes à résoudre partout, il suffit de se concentrer sur ceux-là, n'est-ce pas ?

Evelyn : C'est vrai.

John : En quoi le fait d'entrer dans une organisation avec IBM est-il différent d'une entreprise qui n'a pas la même reconnaissance de la marque, mais qui est probablement beaucoup plus passionnée par les problèmes ?

Erik : Évidemment, avec IBM, vous avez tellement de crédibilité, surtout quand je suis passé par la vente, c'était à la fin des années 70, au début des années 80, donc le marché était là pour IBM. La crédibilité était grande. Au fil du temps, cette crédibilité s'est quelque peu émoussée parce que des concurrents sont entrés sur le marché. IBM ne s'est pas adaptée aussi bien qu'elle l'aurait pu au changement d'histoire, mais je pense que les valeurs fondamentales qui consistent à essayer de servir les clients sont restées très, très importantes. Et je pense que la dimension importante que j'ai essayé d'intégrer dans Demand Driven Technologies est de résoudre les problèmes des gens.

Si nous y parvenons, nous gagnerons notre part du marché. En même temps, je n'essaie pas d'instaurer la bureaucratie, j'essaie simplement d'instiller le bon système de valeurs dans l'entreprise pour nous aider à nous assurer que nous avons la bonne boussole en termes de ce qui est important.

Evelyn : Vous êtes une organisation axée sur le client.

Erik : Absolument, oui.

Evelyn : Et garder cette vision culturelle. Alors, vous faites aussi de la vente directe maintenant, ou vous vous concentrez uniquement sur les partenaires de distribution ?

Erik : Absolument. L'élément majeur qui est apparu avec le financement, c'est que nous avons aussi vu que nous devions commencer à mener notre propre programme de vente. Nous avons donc recruté un jeune homme nommé Sean Banks cette année, évidemment grâce au financement que nous avons obtenu. Sean avait de l'expérience avec SalesForce, QA Symphony et d'autres startups technologiques, et il a immédiatement, dans les trois premiers mois de son arrivée, apporté une nouvelle dimension. Ainsi, notre pipeline de ventes directes se développe à un rythme rapide. Nous avons une version de notre logiciel qui fonctionne en mode natif dans NetSuite, un système ERP bien connu. Nous nous concentrons donc sur ce marché, ainsi que sur le marché intermédiaire du point de vue des ventes directes, et nous pensons qu'il y a beaucoup d'opportunités à saisir.

Il est également plus facile d'y accéder car les cycles de décision sont beaucoup plus rapides que dans les grandes entreprises.

John : Quelle est la culture d'entreprise chez Demand Driven Technologies ?

Erik : Je pense qu'elle est très saine. Il y a une très bonne ambiance au sein de l'équipe. Nous sommes, je pense, très décontractés, mais en même temps, toute l'équipe est très concentrée et motivée par ce que nous essayons d'accomplir. Je pense que les gens voient qu'il y a un but plus important à ce que nous faisons. Il ne s'agit pas seulement d'avoir une startup technologique et d'essayer de gagner de l'argent de cette manière, mais de contribuer à résoudre des problèmes réels pour les entreprises. Je pense qu'il y a un sentiment de fierté à adopter ce genre d'état d'esprit dans ce que l'on fait tous les jours.

Comme vous pouvez l'imaginer, les défis sont nombreux dans une startup. Il faut être très doué pour fonctionner sur le terrain et trouver des solutions à la volée, et l'adage ou la phrase clé que nous utilisons, et que l'on entend tous les jours sur le terrain, est "C'est aussi simple que ça". Nous n'avons encore aucune idée de la manière dont nous allons résoudre le problème, mais nous allons continuer à penser que c'est aussi simple que cela parce que si nous décomposons ces défis de la bonne manière, nous trouverons les solutions, n'est-ce pas ?

John : Oui. Quel est votre style de management ? Êtes-vous du genre à mettre la main à la pâte ? Êtes-vous du genre à laisser les gens s'exprimer librement ?

Erik : Je suis un peu dictateur. Non, je pense que ce qu'il y a de plus unique dans les petites entreprises, c'est que tout tourne autour de la croissance, n'est-ce pas ? Et la croissance en soi est une chose merveilleuse, mais en même temps, c'est un défi incroyable. J'ai commencé à faire toutes ces choses pour essayer de les donner à Brad lorsqu'il est arrivé l'année dernière. Maintenant qu'il est à bout de souffle, qu'il est trop occupé, nous avons besoin qu'il se mette à découper des choses et à les donner à son équipe. La croissance, c'est donc pousser vers le bas, vers le bas, vers le bas. Vous savez, que puis-je déléguer ? Comment puis-je faire travailler les gens aux niveaux inférieurs de l'organisation ? Nous sommes une organisation très légère, qui ne dispose pas d'une très grande structure pour déléguer et tirer parti de la situation. C'est ainsi que l'on peut développer l'entreprise.

Pour moi, la meilleure métaphore est celle d'un gratte-ciel en train de s'élever : il y a une grue au sommet qui sert à transporter tous les matériaux de construction jusqu'à l'étage supérieur. La grue continue à monter au fur et à mesure que le bâtiment grandit. Comment font-ils ? Je suis sûr qu'il y a un épisode de Discovery Channel qui vous montrera comment ils font, mais c'est une bonne visualisation du fait que nous, l'équipe de direction, continuons à essayer de développer l'entreprise, nous devons continuer à construire une structure en dessous de nous, n'est-ce pas ? Ce que je recherche chez des gens comme Brad et Sean, ce sont des personnes très habiles à gérer des environnements non structurés, qui ont tout compris et qui ont l'esprit "c'est aussi simple que ça".

Si nous pouvons ensuite transmettre cela à la prochaine vague de personnes, puis à la prochaine vague de personnes, alors nous aurons le bon échafaudage pour permettre à l'entreprise de se développer. Là où il faut pousser vers le bas. Ce qui veut dire que si vous êtes un leader, l'année prochaine vous allez probablement vous séparer d'une grande partie de ce que vous avez géré pour le donner à quelqu'un d'autre. Essayez de faire cela chez IBM.

Evelyn : Oui.

Erik : Vous savez, j'ai mon organisation, n'est-ce pas ? Et c'est une partie des défis que vous rencontrez. Les gens ont leurs principautés et...

Evelyn : C'est vrai, leur sécurité d'emploi repose sur leur contrôle.

Erik : " C'est mon espace ". Oui. Il faut donc essayer d'insuffler cette idée : " C'est comme ça qu'on construit l'échafaudage pour faire grandir l'entreprise. "

John: Oui, c'est très bien.

Evelyn : C'est excellent que vous ayez cette perspective différente, en fait. Vous avez appris le premier et maintenant vous avez la liberté d'utiliser les bonnes choses.

Erik : En fait, j'ai reçu une bonne leçon à ce sujet à la fin de ma carrière. J'étais responsable de la mise en place de notre organisation mondiale de livraison, et il s'agissait de ressources de maintenance et de développement de logiciels en Inde, en Chine et dans d'autres pays en voie de développement dans le monde entier. Nous avons réussi à faire passer cette équipe de 10 000 personnes à cinq fois plus en quatre ou cinq ans.

Evelyn : Wow.

Erik : L 'une des choses intéressantes que j'ai apprises à ce sujet, c'est ce que cela signifie du point de vue du leadership. Si vous réfléchissez à ce laps de temps et à la vitesse de croissance de l'organisation, si le manager normal a besoin de trois à cinq ans pour devenir un cadre moyen, et de trois à cinq ans pour devenir un cadre supérieur, alors l'organisation grandit trop vite. Et vous ne pouvez pas simplement faire venir ces personnes de l'extérieur parce qu'elles ne connaîtront pas votre culture, votre mode de fonctionnement, etc. Cela nous a amenés à créer des programmes de développement du leadership afin de considérer cela comme une contrainte que nous devions surmonter pour permettre la croissance.

J'ai donc eu beaucoup de chance de vivre cette expérience, car elle m'a beaucoup appris sur les défis auxquels nous sommes confrontés aujourd'hui à DD Tech.

John : Oui. Quels sont donc certains des indicateurs clés de performance que vous examinez pour l'entreprise ? Lorsque vous essayez de voir quelle est la santé de l'entreprise, où vont les choses, qu'est-ce qui est sur votre radar ?

Erik: Bien sûr. Je pense à trois dimensions fondamentales. Du point de vue de la vente, nous regardons notre pipeline. Quel est le pipeline d'opportunités ? C'est assez simple. Ensuite, nous regardons les réservations. Quels contrats avons-nous signés ? Il y a un délai entre le moment où nous signons les contrats et le moment où les recettes sont perçues, en raison des délais de mise en œuvre et d'autres facteurs similaires. Le troisième aspect des ventes est le chiffre d'affaires annuel récurrent, car c'est vraiment le baromètre que les investisseurs regardent le plus. Le chiffre d'affaires annuel récurrent croît-il à un bon rythme et comment procédons-nous sur ce front ?

Du point de vue du produit au logiciel, il y a deux dimensions à cela. La première est le développement de logiciels et la manière dont nous respectons notre feuille de route et nos jalons. Nous avons fait de grands progrès dans ce domaine au cours des six derniers mois, mais avant cela, c'était très difficile. Nous n'étions qu'une équipe de deux ou trois personnes, ce qui fait que nous étions constamment interrompus par des choses et d'autres. En tant que société SAS, nous gérons ces systèmes pour environ 80 entreprises dans le monde. Nous gérons un grand centre de données virtuel. Nous utilisons la plateforme Azure de Microsoft comme environnement d'hébergement parce qu'elle offre une grande évolutivité et une grande sécurité.

Il y a eu toute une courbe d'apprentissage pour savoir comment l'optimiser. Et puis, évidemment, du côté du client, le plus important est de savoir si nous atteignons nos objectifs en matière de SLA. Sommes-nous en mesure d'atteindre une disponibilité extrêmement élevée ? Combien de neuvièmes à droite de la virgule et avons-nous eu beaucoup de succès avec cela ? Aucun temps d'arrêt majeur, etc. Les indicateurs clés de performance dans ce domaine seraient donc les calendriers de mise en production et les mesures de nos accords de niveau de service. Et puis, financièrement, c'est la trésorerie. Nous apportons des liquidités à un rythme accéléré afin de pouvoir faire évoluer la société tout en conservant cet état d'esprit de bootstrapping et en faisant preuve d'une grande diligence dans l'utilisation du capital investi. Nous le faisons dans le respect des investisseurs et des engagements qu'ils ont pris et en essayant de tirer parti de nos propres capitaux dans le processus également.

John : Alors, faites-vous de la planification stratégique ? Je veux dire, est-ce que vous vous asseyez ?

Erik : Pas comme chez IBM.

Evelyn : Tous les jours.

Erik : C'est une conversation d'une heure. Non, plutôt que des semaines. Nous avons eu un très bon épisode à ce sujet. Bonne question, John, parce que nous avons eu la chance de faire une présentation à Venture Atlanta, qui est une importante conférence sur le capital-risque dans le sud-est des États-Unis. En tant qu'entreprise présentatrice, nous étions présents et avons obtenu d'excellents contacts. Mais l'une des principales choses qui s'est produite à Venture Atlanta, c'est la présence de Zach Nelson, l'ancien PDG de NetSuite, qui a vu son chiffre d'affaires passer d'environ un million à plusieurs centaines de millions et qui a été, je crois, la plus grande sortie d'entreprise SAS jamais enregistrée.

Il a fait quelques remarques sur l'évolution de l'entreprise, mais ce qui m'a le plus frappé, c'est qu'il a parlé de l'obligation de faire. Dans leur culture, ils avaient vraiment cet état d'esprit de devoir faire. Quelles sont vos obligations ? Pourquoi est-ce que j'en parle ? Parce qu'en tant qu'équipe dirigeante, nous ne manquons pas de choses à faire et qu'il s'agit de choisir les facteurs critiques de succès qu'il faut absolument réussir pour pouvoir passer à l'étape suivante, au point suivant de votre parcours. J'ai parfois eu l'impression que nous commencions à courir après trop de priorités.

Evelyn : Oui.

Erik: Lors de l'élaboration du plan que nous avons présenté au conseil d'administration en décembre, j'ai demandé à chaque membre de l'équipe, après avoir défini les priorités globales de l'entreprise, d'isoler les choses qu'il devait faire. Nous allons continuer à nous y référer chaque mois comme point d'équilibre pour nous assurer que nous ne nous perdons pas dans tous les détails des choses à faire, et que nous essayons de rester concentrés sur ces dimensions essentielles.

Il s'agit d'un processus stratégique plus léger. Nous y reviendrons probablement de manière plus formelle à l'avenir, mais il a touché toutes les parties de l'organisation. Les priorités en matière de logiciels, les ventes et le marketing, le développement des canaux, les finances et les opérations.

John : Oui.

Evelyn : Avez-vous un recul de 20/20 dont vous aimeriez parler ? Vous auriez aimé savoir que vous auriez peut-être agi différemment ou que vous n'auriez peut-être pas agi du tout ?

Erik : Il y en a une très importante, Evelyn, à laquelle je me réfère toujours. Je crois que c'était il y a environ un an et demi, deux ans, j'ai lu un livre de Geoffrey Moore intitulé Crossing the Chasm. Il traite de l'adoption des technologies.

Evelyn : Oui.

Erik : Et c'est un ouvrage incroyablement utile parce qu'il parle vraiment de la différence entre la phase d'adoption précoce du marché et le marché de masse.

Evelyn : Oui.

Erik : La thèse principale est qu'il ne s'agit pas d'un continuum, qu'il y a un gouffre. Et si vous ne reconnaissez pas ce gouffre, il vous sera fatal.

Evelyn : Vous ne le franchirez jamais.

Erik: C'est vrai. Et le gouffre est dû au fait que le marché de masse achète selon des principes différents de ceux des premiers utilisateurs. Cela signifie qu'il vaut mieux finir et se débarrasser de l'inélégance technique. Il faut créer un produit complet, comme il le dit. Et plus que tout, vous devez vous concentrer sur les marchés cibles, parce que vous ne prouverez jamais cela à tout le monde avant de l'avoir prouvé à quelqu'un, à une population plus petite, en profondeur.

Evelyn : Concentré.

Erik : Nous avons donc utilisé ce type de réflexion pour commencer à pivoter un peu. Nous continuons à accepter toutes les affaires qui se présentent à nous, mais du point de vue du marketing sortant, il s'agit vraiment de certains segments clés de l'industrie comme les biens de consommation, j'ai mentionné l'embouteilleur Coca-Cola avec lequel nous démarrons. Michelin est un peu dans le même espace, même si c'est un autre type de biens de consommation, et ensuite quelques plateformes ERP clés où nous pouvons intégrer davantage nos solutions.

En suivant ces stratégies, si nous avions commencé plus tôt, je pense que nous aurions probablement pris quelques longueurs d'avance sur notre situation actuelle. Vous devez lire le livre. Je l'ai lu plusieurs fois. Mais je pense que c'est probablement le plus grand recul que j'aurais.

La deuxième aurait été un an plus tôt, lorsque nous étions sur le point de lever des fonds, ce qui nous aurait beaucoup aidés. Je pense qu'il s'agit là d'excellentes leçons à tirer en même temps, afin d'éclairer la façon dont nous allons aller de l'avant.

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Evelyn : Absolument, je veux dire, tant que vous prenez cette connaissance et que vous l'exécutez à l'avenir, n'est-ce pas ?

Erik : Oui, il s'agit de reconnaître que vous ne savez pas ce que vous ne savez pas. Et si vous avez peur d'apprendre ces choses, vous ne sortirez jamais du piège, alors nous essayons vraiment d'apporter une dose d'humilité à tout cela et de reconnaître les choses que nous devons améliorer. Je pense que cela commence vraiment à tourner à notre avantage.

Evelyn : Y a-t-il des surprises vraiment agréables que vous avez eues en faisant DD Tech ?

Erik : La première, c'est qu'au fur et à mesure que nous avons commencé à développer notre clientèle mondiale, j'ai commencé à avoir l'impression d'être un tout petit IBM. En effet, je voyage dans le monde entier pour rencontrer des clients en Australie, en Afrique et dans d'autres pays. Mais c'était assez surprenant. Je ne l'avais pas vu venir. L'autre chose, c'est l'enthousiasme que je ressentais en tant qu'entrepreneur. Le moment le plus marquant de ma carrière est probablement celui où, en décembre 2017, j'ai pris l'avion le 7 pour rencontrer mon équipe chargée des logiciels. Vous savez, j'atterris à Seattle ce matin-là après un vol de cinq heures, et j'ouvre mon téléphone et je regarde tous ces courriels sur les avis de financement et les engagements qui arrivent de nos investisseurs.

Oh mon Dieu, je me souviendrai toujours de l'effervescence que cela m'a procurée.

Evelyn : Plutôt élevé.

Erik: Oh mon Dieu.

John : C'était un grand moment, alors...

Erik : Et j'apprécie toute l'aide que vous nous avez apportée en cours de route.

John : C'est vous qui faites tout le travail.

Evelyn : Oui, exactement.

John : C'était amusant, et je dois dire qu'Erik est le PDG qui travaille le plus dur. Chaque fois que je parle à Erik au téléphone, je dois commencer par lui demander : "Alors, où es-tu ?".

Evelyn : Allez, John, il travaille 28 heures par jour, à quoi t'attends-tu ?

John : Oui, il est partout. Il est à Seattle un jour, en Afrique du Sud le lendemain. Il parcourt le monde pour faire des ventes. Je suppose qu'il y a un besoin mondial pour ce logiciel.

Erik : Absolument.

Evelyn : Vous donnez l'impression que c'est glamour, Erik.

Erik : Oh oui. C'est plutôt glamour de faire un vol de 15 heures vers l'Afrique du Sud en autocar. C'est délicieux.

John : Oui, exactement. Eh bien, Erik, ce fut un plaisir. C'était très instructif, nous avons vraiment apprécié.

Erik : J'apprécie le temps que vous m'avez accordé.

John: Si les gens veulent en savoir plus sur les technologies axées sur la demande, où doivent-ils aller ?

Erik : Eh bien, ils peuvent nous rendre visite. Ils peuvent trouver les informations sur notre site web, nous avons notre première conférence des utilisateurs américains qui aura lieu en mai à Miami et s'ils sont en Europe, nous avons notre deuxième conférence des utilisateurs européens qui aura lieu à Bilbao, en Espagne, à la fin du mois de mars.

John : Parfait.

Erik: C'est donc un moyen d'en savoir plus. De toute évidence, notre site web contient de nombreuses informations. Nous avons des webinaires. L'un d'entre eux portera sur les biens de consommation et reviendra sur nos stratégies sectorielles à la fin du mois avec Chad Smith. Oui, n'hésitez pas à nous contacter. Nous serions ravis de vous entendre et de voir si nous pouvons vous aider.

John : Et quel est le site web ?

Erik : Demanddriventech.com.

John : Parfait.

Erik : Elle est longue. Nous n'avons pas pu obtenir l'URL ddtech.com, malheureusement. Donnez-nous encore quelques années et nous essaierons de trouver une solution.

John : Très bien, merci Erik. Ce fut un plaisir.

Evelyn: Merci, Erik. C'était super.

Erik : Merci à tous. J'apprécie vraiment.

Intervenant 1 : Ceci était In Process : Conversations sur les affaires au 21ème siècle avec Evelyn Ashley et John Monahon. Présenté par Trusted Counsel, un cabinet d'avocats spécialisé dans le droit des sociétés et la propriété intellectuelle. Vous souhaitez participer à notre émission en tant qu'invité ? Envoyez un courriel à nos producteurs à l'adresse inprocess@trusted-counsel.com. Pour plus d'informations sur Trusted Counsel, veuillez consulter le site trusted-counsel.com.