Des projets de longue haleine
Le monde de la supply chain est historiquement confronté à des projets de longue haleine.
Le plus commun étant la mise en œuvre d’un nouvel ERP, ou d’une nouvelle mouture de l’ERP existant.
On trouve le même type de projet dans la mise en œuvre d’outils de planification de la supply chain end to end. J’ai été témoin par exemple de projets de mise en place d’un processus de demand planning, ou d’un DRP, qui ont pris plusieurs années à être déployés, et qui ont coûté plusieurs millions de dollars.
J’ai assisté, lors d’une conférence Gartner, a une présentation d’une entreprise fière de présenter qu’en 18 mois ils avaient mis en place des prévisions de ventes pour 8000 SKUs, et supprimé les fichiers Excel utilisés jusque-là. 18 mois pour 8000 articles, vraiment ?
Ces projets qui n’en finissent pas usent les équipes. Ils ne délivrent de la valeur que très longtemps après leur lancement. Leur planning dérive souvent (combien de go live de projets ERP sont-ils réalisés en temps et heure ?). Pendant le chantier les progrès ralentissent, on n’ose plus faire grand-chose car ce sera soi-disant couvert par le nouveau système, et on se réfugie dans les bons vieux fichiers Excel du quotidien.
Si on prend trois pas de recul, on est obligé de se questionner : mettre en place une nouvelle solution de planification dans une usine peut prendre bien plus de temps que de lancer des nouveaux produits ou des nouveaux moyens de production. Est-ce bien raisonnable ?
Des déploiements qui délivrent rapidement de la valeur
Pour que les équipes impliquées restent motivées, le changement doit apporter de la valeur, rapidement. Il en est de même pour les équipes de direction : si des améliorations sensibles sont rapidement visibles, il est beaucoup plus facile de continuer à investir dans cette transformation, et de lever les obstacles en tant que sponsor.
De notre expérience des vagues de trois à six mois sont empiriquement ce que vous devez viser. Si au plus tard sur un horizon de 6 mois, les processus ont été visiblement améliorés et les résultats tangibles sont mesurables, vous conserverez la dynamique et garderez les équipes à bord.
L’équilibre pour chaque vague de déploiement est à trouver entre ambition et périmètre.
Chaque vague doit être suffisamment ambitieuse. Vous équipes et vos sponsors doivent être d’accord sur le fait que ce n’est pas un petit projet à la marge, c’est une transformation significative.
Le périmètre de chaque vague doit cependant être réalisable et clairement délimité. Vous pouvez délimiter sur certains flux, certains types d’articles, certains périmètres fonctionnels, un nombre limité de parties prenantes – toutes les bonnes pratiques de la phase de définition d’un projet 6 Sigma (DMAIC) s’appliquent pour définir la charte projet de cette vague.
Soyez ambitieux mais pragmatiques, et définissez bien les résultats attendus de cette phase.
Une technologie qui accélère le déploiement
La technologie doit être adaptée pour permettre cette vitesse de déploiement. Finis les gros projets monolithiques et les big bangs douloureux après des mois et des mois de conception et de tests. Place à une intégration rapide de données réelles, à de la co-construction lors d’ateliers interactifs, place à l’expérimentation, au droit à l’erreur et à l’appropriation du nouveau système par ses utilisateurs impliqués dans sa conception et son réglage.
Cette technologie bien entendu doit être intuitive, moderne et attractive – facteurs clés d’adoption à notre ère digitale.
C’est ce pour quoi nous avons conçu Intuiflow et son processus de déploiement : délivrer rapidement de la valeur, et vous donner envie d’aller plus loin après chaque vague de déploiement !
