Quel est l’impact de nos contraintes capacitaires ?

Lorsque nous avons des contraintes capacitaires, il n’est pas toujours simple de faire prendre les bonnes décisions pour lever cette contrainte / augmenter la capacité / arbitrer quels produits privilégier dans le cadre capacitaire imparti.

Pour aider à prendre les bonnes décisions, une visualisation pertinente peut aider. Un graphe bien lisible se comprend d’un coup d’œil, et facilite une prise de décision étayée et rapide.

En l’absence de visualisation claire, nous allons passer le plus clair de notre énergie à débattre de la pertinence des chiffres – et comme nos projections sont basées sur des prévisions, il y a forcément débat.

La manière dont la charge / capacité est visualisée consiste à projeter une charge à capacité infinie, et on compare à la capacité installée. (On compare à la capacité démontrée, pas à la capacité théorique, hein, on est bien d’accord ?)

Prenons un exemple, voici notre projection pour les mois à venir :

Bon, c’est clair, on n’a pas assez de capacité sur ce moyen. Il faudrait plus que doubler tripler la capacité pour être bien : augmenter le temps d’ouverture, sous-traiter, acquérir de nouveaux moyens, qualifier les produits concernés sur des moyens alternatifs, etc.

En plus de ça, la charge immédiate est énorme, signe que nous avons accumulé du retard. Nous sommes donc déjà en crise, et les situations de crise ne facilitent pas toujours les décisions étayées… Toute ressemblance avec la « bulle de retard » que peut être certains d’entre vous continuent à repousser au mois prochain serait totalement fortuite…

Cette vue est utile pour juger du manque de capacité. Elle est intelligible pour le responsable de production. L’est-elle pour le CEO, le CFO, le directeur commercial ? Pas forcément.

Hors les mesures à prendre vont coûter. Vous aurez sans doute besoin de l’accord de toutes les parties prenantes du S&OP.

On voit bien que cette ressource est surchargée. Mais, est-ce si grave ? Quel est l’impact réel ?

Notre projection S&OP à capacité infinie sur l’ensemble des produits qui passent par ce moyen contraint est ci-dessous, basée sur une simulation des mois à venir. A court terme nous n’avons pas assez de stock et d’approvisionnements en cours, mais ensuite la mécanique de réapprovisionnement devrait nous permettre de maintenir le stock dans des plages raisonnables, et de répondre aux besoins. Votre MRP à capacité infinie montre quelque chose de similaire.

Pour essayer de visualiser ce que la contrainte de capacité sur cette ressource implique, basculons-là à capacité finie.

Bon, le graphe charge-capacité n’est plus très explicite : l’algorithme de planification à capacité finie fait en sorte d’exploiter la ressource à 100% de ses capacités, mais quel est l’impact ?

Projetons avec cette contrainte nos stocks – ah, oui, désormais c’est plus clair, si nous ne faisons rien, en un an nous allons perdre des ventes à hauteur de $1.3M.

Cette hypothèse capacitaire conduit à prendre en fonction des périodes plus d’un mois de retard.

Nous pouvons aussi, plutôt que de projeter un montant de retard, projeter un montant de manque à gagner en marge contributive.

Cette visualisation va faciliter une prise de décision. Le CEO, le CFO, le directeur commercial vont parfaitement comprendre les implications, bien mieux que « la ressource X est saturée, on ne va pas savoir tout faire ».

Bien entendu, il convient de projeter plusieurs scénarios – de demande, de capacité – pour évaluer les alternatives.

Si pour évaluer l’impact de la contrainte vous devez extraire des données à capacité infinie de votre système ERP préféré, charger dans Excel et tourner ça dans tous les sens pour montrer l’impact, non seulement ça va prendre beaucoup de temps et d’énergie, mais aussi ce sera probablement questionné par vos interlocuteurs.

Lorsque tout est accessible en ligne et visuellement limpide, enfin vous pouvez centrer le processus de décisions sur les véritables risques et impacts !

En résumé :

• Communiquer sur les moyens qui sont saturés ne suffit pas, ça ne parle pas à des décisionnaires souvent loin de l’atelier / du gemba.
• Transcrire ces contraintes en impact client, chiffre d’affaires, marge, valeur de stock – ça parle.
• Plusieurs scénarios sont recommandés, car tout cela repose sur des hypothèses – bien entendu la réalité sera autre.
• Extraire des données, les exploiter dans Excel, réinjecter des décisions dans l’ERP, avec plusieurs semaines perdues dans la bataille – on faisait ça dans les années 90 et 2000, je le sais, j’y étais… il serait temps de passer à la suite avec Intuiflow, non ?