Repenser le S&OP/IBP: adopter la prise de décision en temps réel

En parcourant le site web d'une solution de planification de la chaîne d'approvisionnement classée "leader" par Gartner, je suis tombé sur le flux de travail ci-dessous, désigné comme référence pour les meilleures pratiques en matière de PGI. Je ne donnerai pas le nom de la solution en question par charité, mais sachez qu'elle est très chère et qu'elle a été adoptée par de très grandes entreprises.

Une séquence mensuelle obsolète

Comment peut-on encore, en 2025, promouvoir une séquence qui se déroule sur un mois entier, avec des décisions à prendre à la fin du mois sur la base d'informations datant d'il y a cinq semaines ?

Personne ne se rend compte qu'aujourd'hui, en l'espace d'un mois, les conditions du commerce mondial peuvent changer du tout au tout, et que les conditions environnementales d'une entreprise peuvent être bouleversées ?

Outre les turbulences géopolitiques extrêmes, les situations concurrentielles, la défaillance de fournisseurs ou de clients, ou encore les aléas du lancement de nouveaux produits font qu'en l'espace d'un mois, au moment de la revue de direction, les décideurs peuvent constater que les données qui leur ont été soumises sont obsolètes.

Quelle est la première chose que doit faire un comité de direction lorsqu'il se rend compte qu'on lui demande de prendre des décisions sur la base de données obsolètes ? C'est généralement de reporter tout arbitrage ! D'après notre expérience, le S&OP séquentiel d'un mois est une machine à prévenir la prise de décision...

Gartner propose une séquence similaire, voire pire, en insérant une réunion "Pre-S&OP" avant l'Executive S&OP.

L'avantage du diagramme de Gartner est cependant qu'il décrit une itération, sans préciser que chaque étape dure une semaine. Le schéma décrit même des itérations dans chacune des étapes, à l'intérieur d'une itération globale des cinq étapes, alimentée par une itération financière. Rien ne dit que ces différentes boucles ne peuvent pas tourner plus vite ou même tourner en permanence. Toutes ces itérations ont de quoi faire tourner la tête, vous ne trouvez pas ?

Il fut un temps où les données n'étaient pas disponibles

Je suis un adepte de la première heure du S&OP. J'ai introduit ce processus à la fin des années 80 dans les entreprises auxquelles j'ai contribué. À cette époque - les années 80, 90 - au 20e siècle, nous devions travailler de manière séquentielle pour des raisons de disponibilité des données. Rien que pour connaître le chiffre d'affaires réalisé le mois précédent, il nous fallait une semaine. Le support informatique des opérations était rudimentaire. Quelques années plus tard, dans les années 2000, davantage d'informations étaient disponibles dans les systèmes ERP de l'entreprise, mais nous devions toujours travailler de manière séquentielle, car nous devions extraire les données, les moudre dans Excel, les recharger dans le système, etc.

Ce n'est plus le cas aujourd'hui. Si vous avez structuré correctement votre système d'information, tout est à portée de main. Alors pourquoi les principales solutions de planification de la chaîne d'approvisionnement proposent-elles encore une approche séquentielle ?

L'inertie des corps constitués

Tout simplement parce que ces solutions ne sont plus aussi visionnaires qu'elles l'ont été. Le processus S&OP / IBP a été normalisé, nous suivons donc cette norme, de manière formelle ou informelle. Cela ne choque pas les personnes certifiées APICS/ASCM à qui nous vendons la solution, cela ne remet pas en cause le cadre pédagogique dans lequel elles ont grandi, et la plupart des grands cabinets de conseil du marché vendent le même processus séquentiel. Protégeons donc nos activités et celles de nos partenaires en restant dans la ligne.

Nous avons tous entendu parler du travail en mode séquentiel avec une date limite par étape. Par exemple, certaines entreprises manufacturières ont des processus de production en plusieurs étapes et ne planifient qu'une étape par jour, voire une étape par semaine. Il en résulte de longs délais d'exécution, des périodes de gel et une capacité limitée à s'adapter à des conditions changeantes.

S&OP en mode "pull

Lorsque nous introduisons le flux tiré dans ces entreprises, pour développer leur agilité et leur adaptabilité, nous supprimons ces séquences intermédiaires et ces délais, au profit d'un signal de flux tiré généré en temps réel et disponible en permanence.

Il est temps d'appliquer ce principe de bon sens au S&OP. Si votre entreprise est bien équipée :

• Les changements dans le portefeuille de produits et les événements sont continuellement maintenus dans le système de l'entreprise, avec la possibilité de plusieurs hypothèses alternatives.
• La demande réelle et les prévisions sont maintenues et disponibles en permanence, tout comme les hypothèses qui sous-tendent les différentes alternatives de prévision. Les outils collaboratifs ne nécessitent pas de révision mensuelle formelle de la demande - ou plusieurs révisions ad hoc peuvent être déclenchées à tout moment.
• Les projections et les hypothèses relatives à l'offre sont constamment mises à jour, parfois chaque nuit. Ces projections sont exécutables : elles sont compatibles avec le modèle opérationnel industriel, car elles sont directement simulées sur la base des données de contrôle opérationnel.
• Tout cela est évalué en temps réel et peut être comparé aux objectifs financiers à tout moment.
• Toutes les revues de direction ont accès aux dernières projections en cours, et les arbitrages peuvent être soumis au comité de direction à tout moment.

Il est peut-être temps de prendre conscience que le S&OP/IBP à l'ancienne n'est plus adapté à notre monde, et que les évolutions technologiques permettent de développer l'adaptabilité de l'entreprise par un alignement permanent entre la stratégie et les opérations, comme nous essayons de le faire avec Intuiflow...