Rozwijanie zwinności łańcucha dostaw oznacza redukcję wielkości partii, skrócenie czasu realizacji i zwiększenie częstotliwości uzupełniania. Wszystko to jest korzystne dla przyspieszenia przepływu, ale może kolidować z rzeczywistymi i uzasadnionymi ograniczeniami produkcyjnymi lub transportowymi.
Jeśli byłeś zaangażowany w inicjatywy Lean Manufacturing, prawdopodobnie stanąłeś przed takimi kompromisami i trudnymi wyborami. Zmniejszenie wielkości partii zwiększa liczbę przezbrojeń i pomimo wysiłków inicjatyw SMED wiąże się to z kosztem – kosztem czasu, kosztem wydajności, kosztem strat materiału w wyniku czyszczenia i tak dalej.
Odpowiednim sposobem na przyspieszenie przepływów przy jednoczesnej poprawie produktywności jest wdrożenie planowania grupowego.
O co w tym wszystkim chodzi?
Pierwszym krokiem jest zidentyfikowanie uzasadnionych ograniczeń i zdroworozsądkowych zasad, które mają zastosowanie do planowania naszych operacji produkcyjnych lub transportowych.
Kilka przykładów:
- W wielu branżach – chemicznej, farmaceutycznej, kosmetycznej, spożywczej, napojów – produkt masowy (sok, mieszanka, przepis …) jest wytwarzany, a następnie pakowany w wielu formatach, markach, wariantach językowych. Nie zawsze jest możliwe oddzielenie zapasów od tej masy, z ważnych powodów – ograniczeń fizycznych, stabilności produktu itp. Dlatego konieczne jest połączenie wymagań dotyczących produktów gotowych, jak również możliwych do osiągnięcia wielkości partii masowej.
- Dostawy są zamawiane w kontenerach morskich lub w ciężarówkach, ewentualnie w formie milk-runów, a wielkość tego transportu najlepiej wykorzystać łącząc palety z artykułami zakupionymi od jednego lub kilku dostawców.
- Linia lakiernicza jest planowana w oparciu o cykl kilku dni po sekwencji kolorów od najjaśniejszych do najciemniejszych.
- Wykrwanie (wycinanie) części należy łączyć w tym samym arkuszu blachu lub arkuszu kompozytu, aby zminimalizować straty materiału (umieszczanie zestawów kształtów zamiast pojedynczych detali).
- Organizujemy toczenie prętów części według średnicy pręta i długości w każdej średnicy.
- Zapasy konsygnacyjne muszą zostać uzupełnione w lokalizacji klienta, a pozycje o najwyższym priorytecie muszą zostać połączone w partię wysyłkową.
Przykładów zastosowań jest mnóstwo i jestem pewien, że czytając te kilka wierszy zidentyfikowałeś podobne przypadki w swoim środowisku.
Uderzające jest jednak to, że preferowane przez nas systemy ERP nie pomagają nam szczególnie we wdrażaniu tego typu logiki. Na przykład nasz system ERP przewiduje minimalne zamówienie lub minima uruchomienia produkcji wyrażone na poziomie indeksu, podczas gdy często minimalne uruchomienie powinno być wyrażone na grupie artykułów.
Na przykład należy uruchomić partię o pojemności 10 000 litrów, co odpowiada wielkości reaktora. Z drugiej strony można zapakować małe ilości każdego wariantu opakowania. Jeśli jest możliwość prostego przestrzegania ograniczeń dotyczących grupowania, można znacznie zmniejszyć wielkość partii przypadających na pojedynczy artykuł.
Należy zauważyć, że w większości firm tego typu logika planowania grupowego jest zaimplementowana w programie Excel z mądrością i wiedzą, którą każdy planista rozwinął na podstawie swojego doświadczenia.
Często ta logika jest również narzucana przez główny harmonogram produkcji na wystarczająco długim horyzoncie, aby umożliwić organizację kampanii. Jednak stabilny harmonogram produkcji (ang Master Production Schedule, MPS) w dłuższym horyzoncie czasowym nie spełni potrzeby zwinności i przyczyni się do wzmocnienia efektu byczego byka (ang bull-whip effect).
Niektóre firmy wdrożyły systemy szczegółowego harmonogramowania (ang Advanced Production Scheduling, APS), aby rozwiązać te problemy. Te systemy są często zbyt skomplikowanie i złożone, a przez to kosztowne, a wyniki ich planowania pozostają niejednoznaczne.
Na czym polega interes metody DDMRP i szerzej modelu DDOM w planowaniu grupowym?
DDMRP znacznie ułatwia wdrażanie planowania grupowego, zachowując zwinność, dzięki kilku unikalnym cechom:
- Konsekwentne i spójne wymiarowanie buforów zapasów pozwala na jednoznaczną identyfikację względnych priorytetów.
- Każdy bufor definiuje zakres roboczy. Ten zakres roboczy zapewnia niezbędną elastyczność przy grupowaniu.
- Zielone strefy ustawione na podstawie cyklu zamówień pozwalają na dobranie częstotliwości kampanii dla wszystkich pozycji, bez narzucania wysokich minimalnych poziomów zamówień na poziomie pojedynczych SKU.
- Łatwo jest wdrożyć logikę koła planowania: odpowiednią i regularną sekwencję kampanii, z poszanowaniem czerwonego / żółtego / zielonego priorytetu każdego elementu. Z czasem obrót koła planistycznego będzie przyspieszał dzięki ciągłym ulepszeniom.
- Stała widoczność względnych priorytetów pozwala na podejmowanie decyzji tak późno, jak to możliwe zamiast utrwalania (fiksowania) długiego horyzontu. Zawartość kampanii musi byś ustalona dopiero w momencie jej uruchomienia. O ile to możliwe, tę decyzję można delegować do hali produkcyjnej, tak jak w przypadku tablicy Kanban.
- Wielopoziomowe zasady grupowania według hierarchii kryteriów są łatwe do wdrożenia.
- Bufory czasowe pozwalają na synchroniczną aranżację kombinacji niejednorodnych pozycji, wykonywanych na magazyn i na zamówienie, na krytycznych zasobach produkcyjnych.
- Planowanie punktów kontrolnych o określonych mocach produkcyjnych (ang finite scheduling) łączy priorytety buforów zapasów z konkretnymi zleceniami sprzedaży oraz stosuje zdefiniowane zasady grupowania i sekwencjonowania.
- Projekcja przyszłego zachowania buforów dla procesu DDS&OP (procesu S&OP w realiach Demand Driven Planning) również uwzględnia zasady grupowania kampanii, a tym samym pozwala na realistyczną prognozę wymagań dotyczących zapasów, poziomu obsługi i wymaganych mocy wytwórczych.
Rozwiązania Demand Driven Technologies integrują unikalne funkcjonalności, aby planowanie grupowe było w zasięgu każdego, nie wahaj się z nami skonsultować w tym temacie.
