En una fábrica hay medios de producción que suponen inversiones significativas. Estos equipos constituyen costes fijos, que suelen reflejarse en las cuentas como amortización.
Para presentar la cuenta de resultados conforme a las normas contables, y vincular los ingresos por ventas con los costes incurridos para generarlos, estos costes fijos se asignan por unidad de tiempo y por producto.
Por ejemplo, se calcula una tarifa horaria por máquina, que incluye varios componentes: el coste energético, el coste medio de mantenimiento y la amortización anual de la inversión por hora.
Estas estimaciones, como se puede ver, solo sirven para repartir costes y presentar las cuentas de la empresa en un formato estándar. Sin embargo, esta asignación de costes por hora o por artículo no permite tomar decisiones operativas. Es algo evidente, pero la mayoría de los responsables del día a día ya no lo perciben así…
¿Cuál es el coste de un cambio de serie en producción?
He aquí un ejemplo real de una fábrica del sector defensa Los clientes se quejaban de los largos plazos de entrega. Mediante un análisis de procesos, se observó que dichos retrasos se debían, en gran parte, a que los tamaños de lote eran demasiado grandes en una fase del mecanizado. Curiosamente, la planta de producción no se utilizaba a pleno rendimiento, funcionaba en dos turnos, pero apenas tenía carga para un poco más de uno.
El tiempo de cambio de serie, según la secuencia, era de entre 30 minutos y una hora.
Por lo tanto, mi primera pregunta fue: ¿Por qué no reducir el tamaño del lote a la mitad o incluso a un tercio? Era perfectamente compatible con el horario de dos turnos y no requería utilizar los recursos del turno de noche.
La respuesta fue:
- «Porque un cambio de serie cuesta 2000 €».
- «¿Cómo lo sabes?».
- «Es lo que pone en SAP».
Argh.
Como SAP es la fuente de referencia del supuesto coste real, la propuesta del consultor externo de reducir los tamaños de lote (y, por tanto, los plazos y el trabajo en curso) quedó descartada. Incluso se me dijo que la empresa era MRP2 Clase A, como si ese argumento reforzara la validez del coste asignado al cambio de serie.
¿Cuál es el coste real de añadir más cambios en un recurso que no está cargado?
Es marginal. En este caso, era mucho menor que el coste provocado por los plazos excesivos, el exceso de trabajo en curso, los riesgos de calidad, etc., todos ellos ignorados por la representación contable del ERP.
La ilusión de ahorrar costes fijos
La mayor parte del coste que representa la tarifa horaria de la máquina es la amortización. Esta amortización es un cálculo puramente contable, que refleja la pérdida anual de valor de una inversión realizada, por ejemplo, hace dos años. En aquel momento pudimos decidir si comprábamos o no ese equipo.
Hoy, el equipo ya está ahí, y en el día a día tenemos muy poco margen para reducir su coste. Es un coste fijo: hacer más o menos cambios de serie no lo altera.
Lo más sorprendente es que, a corto plazo, es decir, en el horizonte de las decisiones de nuestros responsables de taller, la mayoría de los costes son fijos. La capacidad productiva está establecida, y aumentarla lleva tiempo. El número de operarios formados y competentes también está fijado, y reclutar y formar nuevos trabajadores lleva tiempo.
Por eso, cuando se pide a los responsables de producción que reduzcan costes, se les exige algo que escapa en gran medida a su control diario, ya que los costes que manejan son, esencialmente, fijos.
Esto es así incluso en el caso de la denominada mano de obra «directa». Se supone que la mano de obra directa es variable, proporcional al volumen que se va a fabricar, pero la realidad es que, al menos durante las próximas semanas, solo se puede ajustar marginalmente la capacidad de los operarios cualificados para fabricar sus productos mediante horas extras. Estos también son costes fijos.
Si todo es fijo, ¿cómo ser ágiles?
A corto plazo, la mayor parte de su organización y sus capacidades son fijas.
Por lo tanto, para ser ágil, lo esencial es hacer fluir el trabajo lo más rápido posible produciendo lo que el cliente realmente quiere comprar.
Una vez que este principio se entiende y se comparte con los equipos, ¡el horizonte se aclara!
Las verdaderas preguntas son:
- ¿Cuál es la demanda real del cliente?
- ¿Cuáles son mis limitaciones reales? ¿Cómo asegurarme de que siempre se trabajeen las prioridades correctas?
- ¿De qué riesgos debemos proteger nuestro flujo? ¿Dónde colocar buffers, y de qué tipo y tamaño?
- ¿Cómo puedo tomar las mejores decisiones rápidamente?
- ¿Cómo puedo enfocar a los equipos en la mejora continua?
Estas son preguntas que le ayudamos a responder con el SW Intuiflow.
