En una de mis primeras experiencias profesionales, a finales de los años 80, fui responsable del equipo de métodos y tiempos de una planta industrial. Nuestro equipo incluía especialistas en estudios de tiempos, que habían aplicado métodos MTM (Methods Time Measurement) para evaluar mejor las rutas. En concreto, estos tiempos en las rutas se utilizaron para definir los objetivos de productividad.
Intentamos usar estos datos para proyectar la carga de trabajo y las necesidades de personal, pero fue en vano. Sumar todos estos tiempos detallados y teóricos, aunque se basaran en métodos científicos del análisis del trabajo, arrojaba resultados poco realistas.
Para llegar a un enfoque útil, dimos un paso atrás y razonamos en términos macro. Por ejemplo, en el area del montaje, medimos el número de piezas fabricadas por línea de montaje y por periodo, en función del número de operarios por línea.
Era una aproximación. Teníamos productos más o menos complicados. La mezcla de productos podía cambiar con el tiempo.
Sin embargo, este enfoque nos permitió establecer una gestión eficaz de la carga/capacidad, establecer un consenso con los equipos de producción e impulsar iniciativas de mejora, mucho mejor de lo que lo habían hecho nunca las hojas de ruta detalladas.
Hablo de una época en la que empezábamos a utilizar PC, con un Intel 8086 o, en el mejor de los casos, 80286 en su interior… Parte de nuestra necesidad de simplificación estaba relacionada con estas limitaciones de la época.
Ahora disponemos de recursos informáticos mucho más potentes y nuestros MES son capaces de recopilar datos muy detallados, pero adoptar un enfoque macro basado en la realidad demostrada sigue siendo la receta para una gestión eficaz de carga/capacidad.
Costes y objetivos
En la mayoría de nuestras empresas industriales centradas en los costes, las hojas de ruta se diseñan principalmente para establecer los costes de producción. Por regla general, ya incluyen objetivos cuando se elaboran. El coste de producción debe ser inferior a X.
Estos números se utilizan después para medir la productividad. Por lo tanto, su uso estará influenciado por los objetivos de cada interesado.
Un jefe de producción quizá le anime a establecer números conservadores, para mostrar un buen rendimiento. A modo de anécdota, una vez conocí una empresa química cuyo jefe de producción se enorgullecía de mostrar OEEs superiores al 100%….
Por otro lado, también he conocido a directores de operaciones muy proactivos, que planificaban un aumento importante de la capacidad en las próximas semanas y meses, debido a proyectos de mejora en curso… o simplemente porque eran optimistas por naturaleza. Vamos a ser capaces de hacerlo un 10% mejor, así que no hace falta contratar a nuevos operarios. En general, esto se traduce en una acumulación de retrasos…
Medir la capacidad real
El enfoque correcto, por supuesto, es usar la capacidad real para planificar la carga de las próximas semanas. Hemos demostrado repetidamente que podemos fabricar una media de 1.200 piezas buenas por hora, así que planificamos 1.200 piezas por hora. Es de sentido común.
Pero no siempre es tan sencillo.
Si tiene líneas de fabricación tipo I, este enfoque funciona bien.
Si se trabaja en un entorno de «taller», con recursos compartidos, productos con tiempos dispares, combinaciones de operaciones cronometradas por la máquina y otras por el hombre, establecer la capacidad real es harina de otro costal.
En este entorno, recomendamos identificar primero los recursos limitados y, a continuación, medir el número de horas de capacidad teórica realmente suministradas por esta limitación a lo largo del tiempo. Si, por ejemplo, tenemos una máquina restringida que está funcionando 24 horas al día, y en las últimas 8 semanas hemos conseguido una media de 17h de tiempo de alcance teórico en esta máquina, planificaremos 17h de carga al día para las próximas semanas, o incluso meses, para el RCCP.
Lo que acabamos de decir requiere herramientas adecuadas de programación y ejecución, hablaremos de ello si le interesa 😉
Ajuste del trabajo lanzado con pull flow
Pero, podrían decir, si planificamos en base a la capacidad histórica demostrada, ¡nunca mejoraremos! ¡La producción necesita objetivos, y necesitamos lanzar una carga significativa para que todos vean que las cosas están creciendo y que estamos dando lo mejor de nosotros! …
Sabemos lo que pasa cuando los lanzamientos de producción son demasiado altos: se acumulan los retrasos, se confunden las prioridades (todo se convierte en urgente), etc.
Por otro lado, si las etapas clave de la fabricación -las limitaciones- se programan en función de su capacidad real, y van adelantadas, es importante que el ritmo de lanzamientos esté sincronizado con el rendimiento real de la limitación. De este modo, seguirá alimentándose sin interrupción, ¡y la capacidad real aumentará!
