En las fábricas en las que trabajé, empecé a dirigir procesos de S&OP a finales de los 80 y principios de los 90. Siempre pensé que debía ser un proceso mensual, sin plantearme demasiadas preguntas. En una fábrica, es natural tener revisiones para cada turno, día, semana o mes. Un presupuesto puede ser anual, y posiblemente una revisión trimestral.
En esos momentos, el S&OP ocupó su lugar mensualmente, mientras que el MPS se revisaba semanalmente y la programación diariamente.
Hacer un S&OP con más frecuencia no era realmente factible: había que extraer los datos, procesarlos en la hoja de cálculo de la época (Multiplan, Lotus – estoy hablando de una época anterior a Excel…) – y en cualquier caso llamar la atención del equipo directivo una vez al mes no estaba tan mal. En cuanto a involucrar a los equipos de ventas en la actualización de las previsiones, una vez al mes ya era un reto…
Siempre he pensado que una frecuencia superior a un mes -cada dos meses, cada trimestre- no sería suficiente. ¿Cómo podemos gestionar eficazmente si sólo hacemos una revisión al trimestre? ¡En un trimestre pasan tantas cosas!
Con la edad, y habiendo conocido una mayor variedad de empresas y situaciones, me resulta un poco más difícil aferrarme a estas certezas…
Sigo pensando que la frecuencia natural para dar un paso atrás y evaluar los escenarios es mensual, pero no necesariamente hay que hacerlo todo mensualmente. Y a veces conviene tomar decisiones estratégicas a un ritmo diferente.
Un modelo operativo que delega decisiones
El modelo operativo Demand Driven visualiza efectivamente nuestras operaciones, es una forma de gemelo digital por utilizar una terminología de moda. Este modelo también hace que S&OP sea más orientativo. Ya no se trata de definir qué suministros o qué producción poner frente a la demanda. Ahora se trata de determinar cuándo es necesario adaptar el modelo operativo, porque las condiciones han cambiado significativamente. Pero determinar los suministros o la producción se delega en los equipos operativos, en función de la demanda real y dentro del marco del modelo definido.
Si las condiciones no cambian hasta el punto de cuestionar el modelo o considerar nuevos escenarios, no es necesario revisarlo. Lo mejor es dejar que el modelo operativo funcione y que los equipos dirijan la mejora continua.
La mejora continua del modelo -por ejemplo, llevando a cabo proyectos de mejora específicos para reducir el tamaño de los lotes, los plazos de entrega o la variabilidad, y adaptando los ajustes en consecuencia- a menudo requiere más de un mes, y no sirve de nada toquetear los mandos con demasiado nerviosismo.
Si sus condiciones no cambian significativamente, espaciar las revisiones de S&OP tiene sentido.
Sistemas de información más fluidos.
Nuestros sistemas de información modernos nos permiten una organización más fluida al proporcionar una visión continuamente relevante. Ahora bien, sé que todavía no es el caso en todas las empresas, pero con Business Intelligence y la implantación de soluciones «end to end» como Intuiflow, ya no es necesario pasar días o incluso semanas extrayendo y proyectando inventario, la demanda, los suministros, etc. Tenemos esto al alcance de la mano en todo momento. Esta información está disponible en todo momento. Si tenemos una previsión actualizada de una promoción en España, podemos actualizarla directamente. Si nuestros suministros se vuelven escasos, los plazos y fechas prometidos se actualizan en función de los comentarios de los proveedores y de la ejecución de la producción.
Esta visibilidad nos permite realizar ajustes de forma continua, en lugar de reconstruir desde cero una vez al mes. Por lo tanto, nos permite adaptar nuestros flujos continuamente si es necesario.
Esto permite llevar a cabo procesos S&OP con mayor frecuencia.
Involucrar a los interesados
Durante la crisis del covid, varias empresas dieron testimonio de la implantación de «S&OPs semanales». Si nos fijamos en sus testimonios, ninguna de ellas completó realmente un ciclo completo de S&OP cada semana. En general, lo que estas empresas implementaron fue la visibilidad de los elementos clave para controlar la situación y, sobre todo, involucraron a su alta dirección en un proceso de toma de decisiones semanal, para ajustar la trayectoria de la empresa en un momento en el que se requerían decisiones estratégicas con más frecuencia.
El reto de S&OP es movilizar a las partes interesadas, a todas las funciones y al equipo directivo para que tomen decisiones y preparen a la empresa para los retos a los que se enfrentarán en las próximas semanas y meses. Por lo tanto, debe fusionarse con el proceso de gobierno corporativo – cuya organización depende de sus retos y del contexto. En su empresa, actualmente ¿cuál es la frecuencia adecuada?
