Desde la década de los 90, la industria automovilística occidental ha adoptado ampliamente las prácticas derivadas del sistema de producción de Toyota. 5S, la mejora continua es la vida diaria de los proveedores de automóviles.
El flujo – antes conocido como «Just in Time» – está en el corazón de estas prácticas. Se facilita por el hecho de que la cadena de suministro aguas arriba de la industria automotriz es cronometrada por las líneas de montaje de los fabricantes de automóviles.
Esta línea de ensamblaje reduce la variabilidad de la demanda aplicada a los proveedores ascendentes a través de un flujo más suave. En cuanto los fabricantes de automóviles generan una señal de demanda estable, centrada en grandes volúmenes de piezas normalizadas para los proveedores locales, los agentes ascendentes pueden optimizar sus flujos para acelerar sus propias operaciones a la velocidad de las líneas de montaje y limitar las existencias a lo estrictamente necesario.
Para orquestar estos flujos, los proveedores de automóviles han implementado y sofisticado técnicas Kanban importadas de Japón, bucles de reposición que reaccionan al consumo real del cliente. Bucles cuyo tamaño se ajusta cada semana según los cambios de la demanda, secuenciadores (heijunka box) para suavizar la carga y optimizar la programación de modelos mixtos, fabricación en línea con el flujo, diseño de procesos industriales según los principios de Lean: ninguna industria ha ido tan lejos en el despliegue de técnicas de flujo.
En este contexto, optimizado en las últimas décadas no estaba claro que el DDMRP fuera a marcar una gran diferencia. ¿Cuál es la diferencia significativa entre un buffer DDMRP y un bucle Kanban ajustado dinámicamente?
Sin embargo, los actores del sector que han desarrollado sistemas de flujo de gran éxito, como nuestros clientes Michelin y Aptiv, dan testimonio de nuevas optimizaciones, con reducciones de existencias del 10-15% o más y un mejor nivel de servicio, tras la implantación de DDMRP.
¿Cómo se explica esto?
Una explicación provisional es que los fabricantes de automóviles son cada vez menos capaces de generar esta «señal de demanda estable, centrada en altos volúmenes de piezas normalizadas para los proveedores locales» mencionada anteriormente.
La cadena de suministro automovilística actual es mucho más compleja de lo que era en los años noventa o a principios del 2000, cuando las técnicas Lean se pusieron en práctica en occidente. Algunos ejemplos:
– Los vehículos son cada vez más complejos y tienen más y más componentes. En los años 90 apenas había electrónica en un vehículo: la radio del coche, los más mayores recuerdan la innovación de la inyección electrónica… La potencia de cálculo y el número de microprocesadores que incorpora cualquier coche pequeño hoy día, probablemente habría sido el equivalente a un centro de datos hace 20 años. Los estudios muestran que el 40% del coste de un vehículo está en la electrónica.
– Las cadenas de suministro se han vuelto más largas y complejas. Anteriormente centrada en una base de proveedores locales, esta industria se ha reubicado con mucha fuerza en países con bajos costes de mano de obra, lo que conlleva a plazos de entrega más largos y riesgos de interrupción adicionales.
– La personalización de los vehículos, así como la proliferación de modelos de vehículos, da lugar a más opciones y variantes, y por lo tanto aumenta la volatilidad en una gama más amplia de componentes.
– Las innovaciones tecnológicas se introducen cada vez con mayor rapidez, desde las funciones de infoentretenimiento hasta los vehículos eléctricos y la conducción autónoma.
– Más allá de los fabricantes de equipos originales, el segmento del mercado de los recambios es cada vez más competitivo y complejo.
Todos estos factores ponen a prueba el flujo «a la antigua»: Los bucles Kanban funcionan bien en un entorno estable, pero tienen dificultades para adaptarse cuando aumenta la variabilidad.
Aunque la demanda de los fabricantes de automóviles por parte de los OEM es menos variable que en otras industrias directamente conectadas con los clientes finales, el análisis de las fluctuaciones de los requisitos de EDI de los OEM enviados al Nivel 1 muestra importantes altibajos semana tras semana, debido a la mayor diversidad de componentes, pero también al hecho de que estas señales se generan en su mayoría mediante la lógica convencional del MRP derivada del MPS de la línea de montaje. ¡Cuando se observan las señales de demanda vistas por los proveedores de Nivel 2 y 3, el efecto de bullwhip es a menudo devastador!
Además, la gestión de la cadena de suministro del mercado secundario a menudo se ha mantenido al margen de las técnicas de «pull-flow» y suele basarse en la lógica clásica del DRP, de la que se sabe que genera importantes efectos de «bullwhip».
La generalización de un reaprovisionamiento dinámico digitalizado de flujo para todos los proveedores, la reducción de los riesgos de interrupción mediante un dimensionamiento adaptado de las reservas y una priorización estructurada de la ejecución, la mejora continua de los bucles de reaprovisionamiento, la integración completa de los sistemas de flujo y de planificación de los recursos institucionales, la absorción de la variabilidad de la red de distribución del mercado de accesorios: éstas son sólo algunas de las funcionalidades del DRPM utilizadas por las empresas automovilísticas que lo han adoptado.
Los profesionales más avanzados combinan las tácticas de la Teoría de las limitaciones y Lean, mediante la aplicación de un modelo operativo impulsado por la demanda (DDOM) completo. Los tableros y lanzadores físicos de Heijunka, que son difíciles de mantener cuando el número de elementos aumenta, son reemplazados por la programación de restricciones y la gestión visual de los buffers de tiempo gracias a la digitalización del enfoque del Drum Buffer Rope.
El flujo ha permitido la supervivencia y el desarrollo de la industria automovilística occidental durante las últimas décadas – ¡es hora de llevarlo al siguiente nivel con la adopción de tácticas de Demand Driven!
