En una de mis vidas anteriores, fui responsable de una cadena de suministro en la que la mayoría de los proveedores estaban en Asia, abasteciendo por mar a nuestras fábricas y centros de distribución europeos.
Históricamente nuestro servicio era pobre y nuestro inventario se desbordaba por todas partes. Nuestros proveedores chinos o tailandeses sólo aceptaban pedidos mensuales, e imponían al menos 2 meses de pedidos en firme en su plan de producción – nuestros plazos de reposición eran de alrededor de 18 semanas incluyendo el transporte. Nuestras organizaciones nacionales de ventas proporcionaron previsiones mensuales muy optimistas – esperando que esto les permitiera tener stock
Llevamos a cabo un proyecto muy ambicioso de reducción de plazos, que nos permitió reducir el tiempo de entrega de 18 semanas a 7/8 semanas en sólo unos meses, reducir el inventario en más de un 30% y aumentar la tasa de servicio del 90% al 97%. Los principales ingredientes de este éxito han sido:
- Una disciplina de previsión realista dirigida por un equipo de gestión de la demanda para proyectar las necesidades lo mejor posible.
- La integración de nuestros proveedores asiáticos en un circuito de planificación integrada, que nos permitió realizar una petición de entrega semanal para el envío desde Asia para la semana siguiente del surtido de productos requerido.
Pero lo más importante ha sido aportar estabilidad a nuestros proveedores asiáticos, que nos criticaron por cambiar constantemente nuestros volúmenes, en grandes proporciones, y tenían toda la razón.
Inicialmente nuestra lógica de funcionamiento era estrictamente compatible con el MRP.
Durante una de nuestras reuniones de proyecto, Anne-Laure, la planificadora a cargo de una de las líneas de productos, nos dice: ¿por qué no hacer una previsión sobre los componentes que compramos en Asia, en lugar de pasar el cálculo de las necesidades netas de nuestro ERP?
¡Desgraciada, le dije! Sólo hay que prever la demanda independiente, la demanda dependiente debe ser calculada y transferida aguas arriba a partir de las listas de materiales. ¡Orlicky nos enseñó eso en los años 70!
Reflexionando, Anne-Laure no se equivocó del todo, y terminamos insertando en nuestro sistema un PMP (PDP) a nivel de familias de artículos comprados en Asia, para desacoplar y estabilizar el plan de suministro. ¡Sin este desacoplamiento, nunca habríamos tenido éxito!
A lo largo de los años, la llegada de la tecnología nos ha llevado a interconectar todo en nuestras cadenas de suministro. El motor MRP de nuestros ERPs se hace eco instantáneamente de cualquier cambio a lo largo de las listas de materiales, nuestras conexiones EDI o las plataformas de nube transmiten estas señales a nuestros socios, y a menudo vivimos bajo la ilusión de que todo puede y debe estar sincronizado.
FALSO.
La integración de largas cadenas de dependencia induce la amplificación de la más mínima variación a lo largo de la cadena, el famoso fenómeno del «efecto látigo«.
El enfoque «Demand Driven», y en particular el DDMRP, pone en el centro del sistema la creación de puntos de desacoplamiento para absorber la variabilidad, reducir los plazos de entrega y reducir la inversión general de capital. La inserción de estos puntos de desacoplamiento absorbe las distorsiones de la señal resultantes de los errores de previsión, y sólo refleja la demanda basada en el consumo real.
En ese momento, optamos por la implantación de un PMP a este nivel, alimentado por necesidades dependientes e independientes, que era técnicamente complejo de implantar en nuestro ERP.
Aún no conocíamos los buffers DDMRP que integran simple, natural y visualmente todas estas características.
