En un taller de producción, con un proveedor, en el transporte, hay… brrr, da un poco de miedo… sí, sí… URGENCIAS.
En mi carrera he visto de todo tipo: rojas, rojas brillantes, rojo oscuro, incluso negras.
En un fabricante de piezas de automóvil para el que trabajé, nunca te permitían levantar la mano si el jefe entraba en la oficina y preguntaba «¿quién tiene el pasaporte actualizado? No era con la intención de ofrecerte unas vacaciones en climas soleados o una emocionante misión en el extranjero: esa misma tarde estarías en un avión transatlántico para llevar un «equipaje de mano» a destino, y coger un vuelo de vuelta a la llegada…
En otro proveedor, durante una grave crisis, entregamos sistemas a través de una noria de helicópteros; los trabajadores de este fabricante de automóviles se preguntaban si se trataba de un remake de ¡Apocalypse Now!
También recuerdo haber despertado al director de la cadena de suministro de una de nuestras plantas en Estados Unidos a las 5 de la mañana del día de Acción de Gracias para encontrar la manera de enviar piezas ese mismo día en avión privado a un fabricante de coches de gama alta en Alemania. Lo conseguimos. Fue un poco costoso…
Para los proveedores de automoción, detener la producción de un fabricante es imposible, por lo que los costes por las urgencias pueden ser considerables. Menos espectaculares en otros sectores, las urgencias son sin embargo una plaga muy extendida: ocupan gran parte del trabajo diario de los equipos de la cadena de suministro y operaciones. Lleva mucho más tiempo encontrar una solución a una situación de urgencia que planificar los flujos normales.
Seamos honestos. Cuando haces carrera en la cadena de suministro, te gustan mucho esas situaciones. Hay mucha acción. Tienes que tomar decisiones rápidas. Nos gusta ese chute de adrenalina, ¿verdad? Sin embargo, estas urgencias tiene un efecto nocivo en la cuenta de resultados. La partida «flete premium» es un lastre para la cuenta de resultados, por no hablar de la desorganización permanente a la que sometemos a nuestros talleres y proveedores.
¿Cuáles son las causas de las urgencias? ¿Cómo gestionarlas eficazmente? ¿Cuál es un nivel razonable de urgencias?
Desde mi punto de vista, las urgencias se deben a veces a incidentes extraordinarios reales -diremos que son urgencias legítimas-, pero la inmensa mayoría se deben a que nos hemos tropezado con nosotros mismos.
La causa principal de las urgencias es que nuestro modelo operativo no está bien diseñado.
Pondré el ejemplo de una fábrica que conozco. Los productos terminados se fabrican bajo pedido, con un plazo de entrega de 2 a 3 semanas en un flujo B2B. El cliente principal genera sus programas, probablemente a través de su propio MRP. Las fechas y cantidades solicitadas cambian semanalmente. Como este flujo que se considera bajo pedido, intentamos constantemente cambiar las prioridades para adaptarnos a la última demanda.
Trabajamos bajo pedido, por lo que no tenemos stock de productos terminados, ya que sería una inversión desmesurada. Sin embargo, generamos enormes costes ocultos al cambiar constantemente las prioridades, hacer pedidos urgentes… y lo paradójico es que constantemente tenemos stock de producto terminado, porque si se adelantan unas fechas, se retrasan otras, y los productos se quedan ahí…».
Cuando analizamos la cartera de productos terminados, el 30% de los códigos de artículos, que representan más del 70% de la carga de trabajo, son muy recurrentes: posicionar un buffer de stock (DDMRP o Min-Max) permite estabilizar el flujo, sin aumentar significativamente el stock en comparación con lo que se experimenta actualmente.
Si el porcentaje de órdenes de fabricación o de compra que tiene que procesar con urgencia supera el 5%, probablemente tenga un problema con el diseño de su modelo operativo.
Cuando todo es urgente, nada lo es. Por tanto, la primera prioridad es reducir el número de urgencias, replanteando el modelo operativo.
Sin embargo, siempre habrá urgencias, porque hay imprevistos que superan para lo que nuestro modelo operativo puede estar razonablemente diseñado.
Para estas urgencias legítimas, asegúrate de contar con herramientas digitales colaborativas que te permitan gestionarlas por excepción y de forma coherente en todo el flujo. Eh… no, no insistas, Excel o Google Sheets no son las herramientas adecuadas para el trabajo….
En muchos casos, cuando hablamos con distintas personas de la empresa, no todas se ponen de acuerdo sobre lo que es urgente y lo que no, y entonces se produce el efecto Pavarotti (¡gana el que tiene la voz más alta!).
Alertas de ejecución, señales visuales en los puestos de trabajo, prioridades en rojo oscuro en los tableros de buffer: lo importante es que no haya ambigüedad sobre las prioridades y que ninguna urgencia se pierda en un meandro de nuestros flujos físicos e informáticos…
