¿Conoce los «cinco pasos de la focalización»? Este enfoque es el núcleo de la Teoría de las Limitaciones (TOC), la escuela de pensamiento iniciada por el Dr. Eli Goldratt, autor del bestseller «The Goal».
Si primero ha identificado sus limitaciones, segundo ha optimizado su uso, tercero ha subordinado otros recursos a estas limitaciones y cuarto ha aumentado el rendimiento de las mismas, ¡bien hecho! Ha hecho grandes progresos, y ahora es el momento… ¡de no detenerse ahí!
La mejora continua, como su nombre indica, nunca se detiene.
Ha aumentado el rendimiento de su limitación, por lo que puede que esté surgiendo otra limitación que haya que abordar.
Lo peor en los negocios es no avanzar. El mundo cambia, sus competidores progresan. Si se duerme en los laureles, significa que está retrocediendo.
Debe preguntarse constantemente cuáles son sus limitaciones. Revisar el gráfico de carga del sistema debería formar parte de su proceso S&OP. Con el tiempo y a medida que progrese, identificará nuevas limitaciones y reducirá las existentes que están bloqueando su flujo y repercutiendo en sus plazos de entrega.
Según mi experiencia, esta etapa es la más difícil. Al igual que cuando se llevan a cabo las etapas 1-2-3, a menudo como parte de un proyecto, hay entusiasmo y expectación -se procede metódicamente, posiblemente acompañados de terceros expertos-, una vez terminado el proyecto, ya no estamos en el candelero y todo puede empantanarse.
Y luego están los nuevos miembros del equipo, los nuevos directivos, que no todos tienen la misma experiencia, las mismas convicciones, la misma comprensión de la lógica de flujos, la misma visión de su sistema en su conjunto.
Llevo casi cuarenta años en la industria y, por desgracia, he sido testigo de muchas situaciones en las que logros notables, en particular organizaciones de gestión pull-flow, se han deteriorado con el tiempo, debido a la falta de comprensión compartida, a prácticas y sistemas de gestión bloqueados. Ciertos cataclismos son recurrentes, como la implantación de un nuevo sistema ERP, un nuevo jefe omnisciente o la adquisición de la empresa por un nuevo grupo, todo lo cual conduce a la ruptura del modelo…
Para que este enfoque sea sostenible, es necesario que forme parte del ADN de su empresa:
- Para mantener las prácticas y la dinámica de mejora, utilice un sofware de gestión de la cadena de suministro que fuerce esta estructuración (puede que reconozca Intuiflow en esta descripción…)
- Establezca un plan sistemático de formación para las nuevas contrataciones y los equipos existentes.
- Alimente las revisiones formales del rendimiento -diarias, semanales, mensuales, trimestrales, anuales- con KPI centrados en el flujo y basados en el rendimiento de las limitaciones. Los informes de rendimiento de Intuiflow pueden ayudar a mantener la atención en lo que importa. Si Finanzas se hace con ello, tendrá más posibilidades de hacerlo sostenible.
- Defina un punto de referencia de buenas prácticas centradas en el flujo, y haga obligatoria la evaluación de los progresos. Vincule la medición del rendimiento individual y la remuneración a los avances con respecto a este punto de referencia. En otras palabras, subordine la remuneración y la promoción a la ruptura de la principal limitación de la inercia… He conocido un par de grandes empresas en las que un director de fábrica cuyo centro no mejoraba su rendimiento de flujo de un año para otro no duraba mucho en el puesto- es muy eficaz para anclar inequívocamente la cultura….
- Para mantener las prácticas y la dinámica de mejora, utilice un sofware de gestión de la cadena de suministro que fuerce esta estructuración (puede que reconozca Intuiflow en esta descripción…)
