Programación a corto plazo en la fabrica
En nuestras fábricas se ha consolidado una práctica: la programación a intervalos cortos. Se celebran reuniones de equipo con los operarios para repasar lo ocurrido en las últimas horas, las prioridades del equipo para el turno siguiente, el estado de las acciones en curso y los problemas por resolver. Este mismo ritual se repite por áreas y a nivel de planta. Es una rutina diaria.
Este proceso tiene sus ventajas y sus inconvenientes.
Está muy centrado (a veces demasiado) en el corto plazo: adaptar las operaciones para las próximas horas. No está diseñado para conseguir mejoras sustanciales, para eso se necesitan otros procesos: equipos de mejora, eventos kaizen, etc.
Pero las ventajas son muchas: alineación de los equipos gracias a la transparencia de la información, adaptación continua… por eso este proceso se ha convertido en la norma en la mayoría de las empresas.
Una cadena de suministro convencional organizada a intervalos largos
En la gestión convencional de la cadena de suministro, el ritmo de adaptación es más lento. Elaboramos un presupuesto anual, un S&OP mensual (a veces menos frecuente), un plan maestro de producción semanal (y a veces un plan de aprovisionamiento semanal), generación de pedidos y seguimiento diario de la ejecución. También nos imponemos horizontes de planificación fijos.
Así que tenemos todo un arsenal a nuestra disposición para… ¿aplazar nuestra adaptación a los acontecimientos?
¿Es eso correcto en un mundo VUCA?
Esta planificación del plan de negocio / S&OP / MPS / MRP / PAC no es nada nuevo. Recibí formación al respecto como parte de mi formación APICS a finales de los 80 – ¡maldita sea! hace casi 40 años…
Seamos claros, parte de este proceso estaba vinculado a las limitaciones tecnológicas de la época. Por ejemplo, para hacer un S&OP, teníamos que esperar a final de mes para obtener las cifras de ventas, extraer los datos de los sistemas de la empresa y manipularlos en una hoja de cálculo, luego montar un proceso de intercambio de datos con los equipos de ventas para ajustar las previsiones, con producción y los proveedores clave para entender las limitaciones de capacidad, conciliar los inventarios, proyectar un plan, conseguir que el equipo directivo lo arbitrara, etcétera. Era un proceso largo y laborioso, a veces basado en datos dudosos.
Hablo en pasado, porque lo que estoy describiendo ya no se hace en las empresas del siglo XXI, ¿verdad? Um… No, no se hace, ¿verdad?
Los datos ya están disponibles
La tecnología moderna permite disponer en todo momento de datos actualizados. Sin embargo, para que los procesos de gestión nos permitan tomar las medidas de adaptación adecuadas a partir de estos datos, casi en tiempo real, hay que hacer que esos datos sean procesables. Los datos disponibles en tiempo real pero mal explotados pueden dar lugar a un sistema demasiado inestable, o incluso caótico.
La información sólo es útil si puede utilizarse para tomar decisiones. El problema ya no es el acceso a la información. El problema es saber utilizar esa información.
Dependiendo de su función en la empresa, las decisiones que entran dentro de su área de responsabilidad o influencia tienen un alcance y un horizonte diferentes.
A corto plazo
Volvamos a la fábrica. Si participas en esas reuniones permanentes a corto plazo, necesitas disponer de la información necesaria para alinear a los equipos sobre lo que hay que hacer en las próximas horas. ¿Qué productos tienen mayor prioridad? ¿Disponemos de todos los componentes necesarios, utillaje, programa de CNC, personal cualificado, etc.? ¿Necesitamos mover recursos para ponernos al día o evitar la sobreproducción?
En esta fase, aprovechamos el flujo pull, la gestión basada en limitaciones y las colas (Tablero de buffer de tiempo). De un vistazo, las animaciones de intervalos cortos tienen información de avance / retraso / prioridad y los equipos son autónomos para adaptarse.
A medio y largo plazo
Si tiene que tomar decisiones que afectan a horizontes a más largo plazo, eso no significa que pueda permitirse perder el tiempo en largos bucles de proceso.
Las decisiones que deben tomarse a más largo plazo son también decisiones de mayor magnitud, que implicarán por tanto mayores esfuerzos de implantación y mayores riesgos. Por lo tanto, hay que decidir rápidamente cuándo se ha detectado una necesidad de adaptación y conviene actuar, para poder concentrarse en la aplicación de esas decisiones.
Por tanto, la disponibilidad continua de datos debe utilizarse para identificar lo antes posible la necesidad real de adaptar su trayectoria. Sus previsiones, sus necesidades estimadas, sus proyecciones de riesgo de suministro, sus proyecciones de carga/capacidad y las implicaciones financieras de estas proyecciones deben actualizarse constantemente a medida que evoluciona la información, todos los días, de forma rutinaria, sin esperar a que se cumpla un plazo a final de mes, por ejemplo.
El reto, basado en esta visión continuamente actualizada, es detectar los puntos de inflexión en los que debemos preguntarnos si es necesario adaptar nuestra trayectoria, y evaluar escenarios alternativos
Para identificar estos puntos de inflexión se necesita un modelo operativo bien diseñado. La tecnología también ayuda en este sentido: gracias a herramientas de Business Intelligence que examinan constantemente datos históricos y las proyecciones, posiblemente con un toque de IA para resumir, se alerta a los responsables de la toma de decisiones en el momento adecuado.
S&OP a corto plazo
Creemos que los días de los procesos de S&OP organizados rígidamente y que requieren mucho tiempo han terminado. En cuanto sale a la luz información significativa, es hora de adaptarse. Más allá de las tecnologías implantadas, esto implica una delegación adecuada de la toma de decisiones, y el inicio fluido del arbitraje a nivel de dirección cuando sea necesario.
