Cuando el mundo se vuelve más complejo, los matices no hacen daño… Un enfoque binario no resuelve los problemas.
Este dicho también se aplica a la planificación de nuestras cadenas de suministro.
Nuestros sistemas de gestión, por definición, son binarios: funcionan en ordenadores que se sienten más cómodos con ceros y unos, verdadero/falso, que con sutiles matices.
La lógica de cálculo de necesidades de material de nuestros sistemas ERP, ya sea de distribución o de producción, va de la mano de este principio. La necesidad calculada se expresa como una cantidad para una fecha. Necesitas reponer 10.000 antes del 3 de marzo. Si se respeta, bien; si no, está mal.
Si no puedes reponer 10.000, sino sólo 7.500, ¿es suficiente para garantizar el flujo?
Si repones entre el 27 de febrero y el 7 de marzo, ¿está bien? ¿Cuál es el nivel relativo de riesgo?
La Teoría de las Limitaciones y los enfoques Demand Driven ayudan a añadir matices y a tomar decisiones según la gradación del mismo.
En la vida real, a menudo se trata de lidiar con prioridades relativas.
Dispongo de un medio de producción cuya capacidad es finita. ¿Cuál es el producto más importante que debo producir en este equipo hoy? ¿Cuánto tiempo debo producirlo antes de pasar al siguiente producto más importante?
Necesito reponer un contenedor de un proveedor. ¿Qué surtido de artículos debo incluir en este contenedor, según sus prioridades relativas?
No tengo suficiente stock de un artículo. ¿Cuál es la mejor manera de asignar este stock para satisfacer a mis clientes?
Tengo una cola frente de este medio de producción. ¿Qué Work Order debo procesar primero?
No tengo suficiente liquidez o capacidad para invertir en niveles óptimos de stock. ¿Cómo puedo ajustar mis niveles de stock en consecuencia?
Al formalizar los Demand Driven Buffers -ya sea de inventario, tiempo o de capacidad- tomamos estas decisiones basadas en una graduación de prioridades relativas. Nos guiamos por el porcentaje de consumo del buffer. En una cola, no hay ambigüedad: se procesan primero los rojos y luego los amarillos, según su porcentaje.
Lo mismo ocurre con el reaprovisionamiento de la red de distribución. La misma lógica se aplica al llenado de camiones, la carga de las líneas de producción… e incluso a las decisiones financieras involucradas en el S&OP.
En esta era digital, necesitamos introducir un poco de analógica: potenciómetros para que nuestros planificadores ajusten y mantengan el flujo.
Sin embargo, para que esta lógica sea efectiva, a menudo es necesario cuestionar algunos datos técnicos o parámetros de planificación. El ajuste continuo, con matices, requiere una frecuencia de adaptación suficientemente alta, para decisiones incrementales.
Esto puede significar reponer por paquete en lugar de por palé completo, órdenes de producción diarias en lugar de campañas mensuales, cuestionar los horizontes fijos de planning, contenedores mixtos en lugar de referencia única, etc. En resumen, construir agilidad en nuestros modelos…
