El hecho es que tenemos, y seguiremos teniendo, cada vez más acontecimientos desestabilizadores para nuestras cadenas de suministro.
Es posible que su empresa tenga una cadena de suministro concebida en un contexto distinto al actual. En el apogeo de la globalización, abastecerse de componentes del otro lado del mundo era la norma, y la diferencia de costes de producción era tal que apenas se planteaba la cuestión. Bastaba con ir a países con bajos costes laborales.
La evaluación de riesgos, como los geopolíticos, pasó a un segundo plano. China sería la fábrica del mundo, con India como alternativa. Rusia un proveedor de energía, titanio y uranio. El transporte seguiría globalizándose sin problemas. Los menores costes compensarían unos plazos de entrega algo más largos. ¿CO2? ¿De qué estamos hablando?
Cuando se habla con los equipos de planificación y compras de algunas empresas, se comprueba lo problemático que es el diseño de su cadena de suministro.
Un ejemplo reciente de una conocida empresa habla por sí solo. Los componentes clave y las materias primas proceden de Asia. Hay pocos proveedores, pero todos se consideran poco fiables. En las conversaciones con proveedores y directivos, está claro que todos se resignan a la situación. Los proveedores no son fiables, así son las cosas. Recibimos un contenedor al mes de cada proveedor, lo que significa que sólo tenemos una oportunidad al mes de hacer un pedido. El plazo de entrega, incluida la producción y el transporte, es de 3 meses.
Cuando tienes que entregar tus productos terminados en unos pocos días o incluso 2-3 semanas, ¿no es un poco raro tener una cadena ascendente tan larga y sin capacidad de respuesta?
No me digan que les sorprende este ejemplo caricaturesco, seguro que muchos de ustedes reconocen similitudes con sus propios procesos.
Los costes son enormes: en inventarios, pérdida de ventas, obsolescencia, tensión en los equipos de planificación, esfuerzos para lograr una ilusoria previsión fiable a tres meses vista, transporte aéreo, etc.
En la conferencia de Gartner celebrada en Londres en octubre, una de las recomendaciones de los analistas fue rediseñar el modelo operativo para tener en cuenta los riesgos.
De acuerdo, pero rediseñar una cadena de suministro no es fácil. Tienes proveedores cualificados para un determinado proceso, y no puedes cambiarlos fácilmente. Puede que ya no exista la competencia de producción en otras partes del mundo. ¿Y cómo justificar ante los accionistas de la empresa una inversión masiva en el rediseño de la cadena de suministro, a menos que ya se esté en medio de una crisis existencial?
Las opciones que se le presentan abarcan horizontes distintos:
- A largo plazo, hay que formar a los equipos de aprovisionamiento para que tengan en cuenta los riesgos, formarles en lo que significa la resiliencia de la cadena de suministro y asegurarse de que la selección de proveedores y el diseño de los flujos futuros se sustentan en una estrategia de agilidad y coste total real. Tengo la impresión de que va a ser un camino largo y tortuoso para conseguirlo. En los proyectos de Demand Driven que llevamos a cabo, las compras rara vez participan. En la mayoría de las empresas que conocemos, la cadena de suministro y las compras viven en silos que, en el mejor de los casos, están separados, cuando no son antagónicos. En un momento en que las escuelas de negocios ven cómo los jóvenes licenciados se rebelan contra los planteamientos destructivos de sus posibles empleadores, no cabe duda de que existe una oportunidad. ¿Por qué no empezar por poner bajo el mismo techo las compras y la cadena de suministro?
- A corto plazo, tenemos que vivir con el diseño de la cadena de suministro existente, y mejorar su gestión estableciendo y supervisando activamente los buffers, aumentando la visibilidad y utilizando medios de colaboración para limitar la distorsión de las señales a lo largo de la cadena. Es un rediseño lógico de su cadena de suministro, hasta que esté lista para una transformación física…
