Navegando por la web de una herramienta de planificación de la cadena de suministro calificada de «líder» por Gartner, me topé con la siguiente secuencia de trabajo, presentado como referencia de buenas prácticas de IBP. No daré el nombre de la solución en cuestión por caridad, pero debes saber que es muy cara y ha sido adoptada por algunas empresas muy grandes.
Una secuencia mensual obsoleta
¿Cómo es posible que, en pleno 2025, se siga promoviendo una secuencia mensual en la que las decisiones se toman a final de mes… basándose en datos de hace cinco semanas?
¿Nadie se ha dado cuenta de que hoy en día, en un mes, las condiciones del comercio mundial pueden cambiar por completo, y que las condiciones del entorno de una empresa pueden dar un vuelco?
Aparte de las turbulencias geopolíticas extremas, las situaciones competitivas, la quiebra de proveedores o clientes, o los caprichos del lanzamiento de nuevos productos hacen que, en el plazo de un mes, en el momento de la revisión por la dirección, los responsables de la toma de decisiones se encuentren probablemente con que los datos que se les han presentado están completamente obsoletos.
¿Y qué es lo primero que hace un comité de dirección cuando detecta que debe tomar decisiones con datos obsoletos? Exacto: ¡posponerlas! Nuestra experiencia confirma que el S&OP secuencial y mensual se convierte en una máquina que impide tomar decisiones a tiempo.
Incluso Gartner propone una secuencia similar https://www.gartner.com/en/supply-chain/trends/supply-chain-sop , o incluso peor, insertando una reunión «Pre-S&OP» antes del S&OP Ejecutivo.
Eso sí, al menos el diagrama de Gartner muestra iteraciones dentro de cada fase, así como una iteración financiera que alimenta todo el proceso. Aunque no especifica la duración de cada etapa, su planteamiento no impide que todas estas iteraciones se ejecuten más rápido o incluso en continuo. Pero seamos sinceros: ¿no resultan todas esas vueltas algo mareantes?
Cuando los datos no estaban disponibles…
Soy un pionero del S&OP. Introduje este proceso en los años 80. Entonces —en los 80 y 90— teníamos que trabajar de forma secuencial porque simplemente no disponíamos de los datos a tiempo. Tardábamos una semana en saber qué se había vendido el mes anterior. La informática era rudimentaria. Unos años más tarde, en la década de 2000, cuando los ERPs ya ofrecían más información, el proceso seguía siendo secuencial porque requería extraer datos, procesarlos en Excel, recargarlos en el sistema, etc.
Pero eso ya no es necesario. Si tu sistema de información está bien estructurado, los datos están disponibles en tiempo real. Entonces, ¿por qué las soluciones líderes de planificación siguen ofreciendo un enfoque secuencial?
La inercia de las estructuras establecidas
Simplemente porque ya no son tan visionarias. El proceso S&OP / IBP se ha estandarizado, y se replica tal cual. No desafía el marco educativo de quienes tienen certificaciones APICS/ASCM, y además la mayoría de las consultoras del mercado venden el mismo enfoque secuencial. Así protegemos el negocio… y el de nuestros socios.
Todos hemos oído hablar del trabajo en modo secuencial con un plazo por etapa. Por ejemplo, hay empresas de fabricación con procesos de producción de varias fases que sólo planifican una fase al día, o incluso una fase a la semana. El resultado son largos plazos de entrega, periodos congelados y una capacidad limitada para adaptarse a condiciones cambiantes.
S&OP en modo pull
Cuando introducimos el flujo pull en estas empresas, para fomentar su agilidad y capacidad de adaptación, eliminamos estas etapas y retrasos intermedios, en favor de una señal de flujo pull generada en tiempo real y disponible permanentemente.
Ha llegado el momento de aplicar este principio de sentido común al S&OP. Si su empresa está bien digitalizada:
- Los cambios en la cartera de productos y en los eventos relevantes se mantienen continuamente actualizados, posiblemente con varias hipótesis alternativas.
- La demanda real y las previsiones están siempre disponibles, al igual que las suposiciones en las que se basan las distintas alternativas de previsión. Las herramientas colaborativas permiten múltiples revisiones bajo demanda, sin necesidad de esperar una reunión mensual.
- Las proyecciones de suministro y sus supuestos se actualizan constantemente, a veces cada noche. Estas proyecciones son realizables: son compatibles con el modelo operativo industrial, y lo hacen de forma realista, simulando en base a datos operativos reales.
- Todo esto se valora en tiempo real y puede compararse con los objetivos financieros en cualquier momento.
- Los comités de dirección tienen acceso permanente a las últimas proyecciones, y pueden tomar decisiones o resolver conflictos cuando sea necesario.
Quizá haya llegado el momento de aceptar que el S&OP / IBP tradicional ya no se adapta a nuestro mundo. Las nuevas capacidades tecnológicas permiten desarrollar una verdadera adaptabilidad empresarial mediante una alineación continua entre estrategia y operaciones, como intentamos hacer con Intuiflow …
