UN PROFESIONAL DE DDMRP HABLA SOBRE LA EVOLUCIóN DE LA PRÁCTICA DE OPERACIONES GLOBALES DE PWC
Ivan Lavatelli es el líder de operaciones de PwC Italia y el líder mundial de la práctica de DDMRP de PwC. También ha sido un impulsor de la expansión de Demand Driven Technologies en el mercado europeo. Nos sentamos a charlar con Ivan sobre su experiencia en la evolución del enfoque de las operaciones de PwC desde el pensamiento tradicional APICS sobre la gestión de la cadena de suministro hasta el demand driven MRP.
P: ¿CÓMO SE INVOLUCRÓ POR PRIMERA VEZ EN EL DDMRP?
Lavatelli: Soy muy activo en la comunidad APICS, y he sido formador de certificaciones clásicas como CPIM y CSCP durante muchos años. De hecho, todavía lo hago. Supongo que se podría decir que soy una especie de “friki” cuando se trata de temas de la cadena de suministro. Cuando escuché por primera vez sobre Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP), me interesé inmediatamente. Sonaba como si pudiera resolver muchos de los problemas que nuestros clientes estaban teniendo. Desafortunadamente, en ese momento, no tenía suficiente tiempo para investigarlo tanto como me hubiera gustado.
Entonces, unos cuatro o cinco meses más tarde, me encontré con él de nuevo. Esta vez, pasé unas horas investigándolo y estudiando cómo aborda los problemas tradicionales del Material Requirements Planning y la cadena de suministro. Fue como una revelación. Cuanto más estudiaba, más piezas empezaban a encajar. Fue entonces cuando me puse en contacto con el Demand Driven Institute.
P: ¿FUE USTED EL PRIMERO EN INTRODUCIR DDMRP EN PWC? ¿CÓMO FUE?
Lavatelli: La mayoría de nuestros gerentes de operaciones son como yo. Son personas muy curiosas, pero estamos bien versados en los conceptos tradicionales de APICS en gestión del aprovisionamiento y la demanda. En cierto modo, vender internamente a PwC fue más difícil que vender la idea a un director de operaciones, que tiene más problemas para equilibrar el inventario con los niveles de servicio.
Pero hemos hecho un tremendo progreso en los últimos dos años hasta el punto de tener aceptación global en toda la organización de PwC. Nuestros country managers se reúnen trimestralmente y en videoconferencias quincenales para compartir las mejores soluciones, y DDMRP es una de ellas. El número de países con formación en DDMRP aumentó a más de diez el año pasado. Por ejemplo, PwC India acaba de anunciar su nueva formación en DDMRP en noviembre. DDMRP definitivamente tiene un impulso ascendente en todo PwC.
P: CUÉNTENOS UN POCO SOBRE LOS TIPOS DE CLIENTE CON LOS QUE TRABAJA Y LO QUE SABEN DE DDMRP CUANDO ACUDEN A USTED POR PRIMERA VEZ.
Lavatelli: Trabajamos tanto con fabricantes como con distribuidores, desde las empresas más pequeñas hasta las más grandes. Como nosotros, la mayoría de ellos son gente de APICS, por lo que no han oído hablar de DDMRP, o si lo han hecho, no saben mucho de ello. Desgraciadamente, DDMRP no está incluido en el plan de estudios de la CPIM, por ahora. Por lo tanto, estos clientes no vienen a mí preguntando por DDMRP. Tengo que llegar a ellos mostrándoselo.
P: ¿ES DIFÍCIL VENDERLES EL CONCEPTO DE DDMRP?
Lavatelli: No tanto como se podría pensar. Algunos de ellos han estado utilizando el software MRP durante décadas, pero también son conscientes de sus limitaciones. Asistirán a una de nuestras sesiones en una conferencia o nos oirán hablar en algún otro sitio, y eso despierta su interés. Normalmente es un poco más fácil para los fabricantes entender por qué el DDMRP funciona, porque entienden la idea de desacoplar las listas de materiales. Los que se centran en la distribución no pasan tanto tiempo pensando en la lista de materiales.
Sin embargo, cuando se trata de adoptar el DDMRP, a menudo se requiere un cambio de paradigma en todos los ámbitos: dirección general, directores de operaciones, directores de producción, etc. Los resultados hablan por sí solos, pero es una buena idea implementar un proceso de gestión del cambio, como lo haría con cualquier otra iniciativa empresarial importante.
P: ¿QUÉ PROBLEMAS TRATAN DE RESOLVER?
Lavatelli: Casi siempre se trata de niveles de inventario o de servicio, normalmente es una combinación de ambos. Los fabricantes, incluso los que utilizan MRP – o especialmente los que utilizan MRP – siempre están con escasez de las piezas que necesitan y con exceso de las que no necesitan. Los niveles de servicio a menudo se relacionan con ésto, ya que es una de las razones por las que acaban con demasiado inventario.
Q: desgrane un poco esta última declaracion para nosotros.
Lavatelli: Claro. Los fabricantes y distribuidores quieren ser capaces de satisfacer a tantos clientes como puedan para maximizar las ventas. Si se les acaba algo o el plazo de entrega es demasiado largo, siempre existe la posibilidad de que el cliente se vaya a otro sitio. Así que, basándose en la previsión, que normalmente viene del departamento de ventas, almacenarán los artículos que creen que se venderán durante el período.
Por supuesto, lo último que quiere el departamento de ventas es perder el negocio porque no tienen lo que el cliente necesita y cuando lo necesita. Por lo tanto, casi siempre sobrevaloran lo que esperan vender, lo que lleva a niveles elevados de inventario.
Además, la previsión a largo plazo es difícil y casi nunca es precisa. Por lo tanto, las ventas pueden subestimar la demanda de algunos productos. Y, la administración no quiere inmovilizar el capital trabajo en el inventario, por lo que reducirán las previsiones de ventas. A veces se equivocan, y eso lleva a roturas de inventario y pérdida del nivel de servicio.
Es un escenario que es casi universal en toda la fabricación y distribución, por lo que es fácil hablar con los directores de operaciones sobre su malestar. Más o menos, siempre es la misma conversación.
P: ¡SUENA COMO UN VERDADERO DESAFÍO! ¿HAY ALGÚN COMPROMISO CON EL CLIENTE QUE SEA MÁS MEMORABLE PARA USTED?
Lavatelli: Sí. El primer cliente al que ayudé llegó con un nivel de servicio del 62%. Por supuesto, si hablabas con sus clientes, el nivel de servicio no era tan bajo porque sus distribuidores tenían inventario. Pero, forzar a sus distribuidores a mantener el inventario no es lo ideal para nadie. En sólo seis meses, pudimos llevarlos a un nivel de servicio del 93% implantando DDMRP.
Su objetivo final es el 95%, pero ahora están empezando a combinar algunas técnicas tradicionales de gestión de la cadena de suministro como la segmentación del mercado con el DDMRP. No todos los segmentos necesitan un nivel de servicio del 95%. Al segmentar sus mercados, pueden enfocar mejor sus inversiones.
Usted puede saber más de Ivan Lavatelli y la práctica de DDMRP en PwC en Italia visitando su web.
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