Las virtudes de la anticipación
Como profesionales de la cadena de suministro, todos hemos sido formados para pensar en el futuro.
Prever las ventas, prever las capacidades, prever las necesidades de material, prever las necesidades de personal: una gran parte de nuestra actividad está dedicada, con razón, a la anticipación
Por supuesto, esto es absolutamente necesario: tenemos que preparar a nuestra empresa para satisfacer las necesidades futuras.
Anticiparse no significa hacer las cosas demasiado pronto
Sin embargo, a menudo tenemos la mala costumbre de lanzar las órdenes de producción demasiado pronto y hacer los pedidos a nuestros proveedores con demasiada antelación.
Tomar decisiones demasiado pronto significa cerrarse a otras alternativas. ¿Qué pasa si cambia la demanda?
Nuestros sistemas y sesgos de comportamiento nos incitan a concretar los pedidos con demasiada antelación.
Pongamos un ejemplo: hemos lanzado previsiones y pedidos en firme de productos terminados.
Si soy proveedor de componentes, a veces varios niveles de lista de materiales más abajo, veo las necesidades netas a lo largo del tiempo, sin saber lo que corresponde a necesidades en firme, previsiones o stock de seguridad. Estas necesidades son calculadas con mucha precisión por el ERP, son cifras oficiales en el sistema, y eso inspira confianza.
Estoy en un aprieto cada vez que hay un desabastecimiento. Cuando pido a mi proveedor un plazo de entrega más corto, la cosa se complica. Está claro que me interesa hacer los pedidos con antelación.
La mayoría de los planificadores de compras se miden por su capacidad para evitar desabastecimiento o roturas, y mucho menos por su capacidad para aumentar la rotación de inventario…
Ocupación del taller
Otro ejemplo: soy responsable de la planificación de la producción de una fábrica. Una fábrica es un conjunto de máquinas que representa millones en inversiones, y quizá cientos de operarios. El jefe de producción se pone nervioso en cuanto hay riesgo de que los medios de producción o los operarios no estén ocupados.
Así que hay presión para lanzar las órdenes de producción lo antes posible. Algunos incluso piensan que cuanto antes se lancen, antes se entregarán. Como resultado, acabamos con talleres llenos, colapsados por prioridades contradictorias, trabajando en pedidos que a menudo ya no son los adecuados porque la demanda ha cambiado desde que se lanzaron por primera vez.
Decidir demasiado pronto es cometer un error mayor…
Si añadimos un poco de variabilidad, es muy probable que las decisiones tomadas demasiado pronto resulten contraproducentes.
No nos abastecemos de los componentes adecuados, no fabricamos los productos adecuados, dedicamos valiosos recursos de la empresa a hacer las cosas incorrectas.
Esto no es nada nuevo: los japoneses, a través del sistema de producción Toyota, nos lo enseñaron hace mucho tiempo. Y, sin embargo, nuestra industria sigue obstinadamente atascada en horizontes fijos, lanzamientos tempranos y estilos de gestión que nos animan a decidir demasiado pronto.
Procrastinar hasta que llegue el momento oportuno
La clave está en anticiparse, pero mantener la calma hasta el momento en que haya que actuar.
Conozcamos nuestro modelo operativo, nuestras limitaciones, los riesgos de los que debemos protegernos y los plazos reales en los que debemos lanzar los pedidos. Construyamos entonces un modelo de control para limitar los bucles de reaprovisionamiento y utilicemos las herramientas adecuadas para controlarlos día a día.
Intuiflow está diseñado para hacer precisamente eso, y se distingue de muchas otras soluciones del mercado. Se evita estructuralmente la reposición de existencias demasiado pronto o en cantidades excesivas. Una orden de producción sólo se lanzará en el momento oportuno, de modo que llegue a tiempo dentro del margen de tiempo de la restricción principal de su flujo.Responsables de la cadena de suministro, éste es uno de sus retos en la gestión del cambio: ¡tienen que dar a sus equipos de planificación la confianza necesaria para atreverse a decidir más tarde!
