En parcourant le site web d’une solution de supply chain planning estampillée « leader » par Gartner, je suis tombé sur le workflow ci-dessous désigné comme référence des bonnes pratiques IBP. Par charité je ne donnerai pas le nom de la solution en question, mais sachez qu’elle est très chère et adoptée par de très grandes entreprises.
Une séquence mensuelle obsolète
Comment peut-on, en 2025, promouvoir encore une séquence qui se déroule sur un mois complet, avec des arbitrages en fin de mois sur les décisions à prendre sur la base des informations d’il y a cinq semaines ?
Quelqu’un a-t ’il réalisé que de nos jours en un mois les conditions du commerce mondial peuvent avoir complètement changé, et donc que les conditions de l’environnement à l’échelle d’une entreprise peuvent être bouleversées ?
Hors extrêmes turbulences géopolitiques, les situations concurrentielles, les défaillances de partenaires fournisseurs ou clients, les aléas de lancements de nouveaux produits font qu’en un mois, lors de la revue de direction, les décisionnaires risquent de constater que les données qui leurs sont soumises sont obsolètes.
La première des décisions d’un comité de direction qui réalise qu’on lui propose des arbitrages sur base de données obsolètes ? En général c’est de repousser tout arbitrage ! De notre expérience, le S&OP séquentiel sur un mois est une machine à ne pas prendre de décision…
Gartner propose ici une séquence similaire, voire pire, en insérant un « Pre-S&OP » meeting avant l’Executive S&OP.
Le bénéfice du schéma Gartner est néanmoins de décrire une itération, sans spécifier que chaque étape prend une semaine. Le schéma décrit même des itérations dans chacune des étapes, au sein d’une itération globale des cinq étapes, alimentée par une itération financière. Rien ne dit que ces différentes boucles ne peuvent pas tourner plus vite, voire être en constante rotation. Ça donne un peu le tournis toutes ces itérations, non ?
Il fut un temps, les données n’étaient pas disponibles
Je suis un adepte de la première heure du S&OP. J’ai introduit ce processus dès la fin des années 80 dans les entreprises auxquelles j’ai contribué. A cette époque – les années 80, 90 – au XXème siècle – on devait travailler séquentiellement pour des raisons de disponibilité de données. Ne serait que pour connaître réellement les ventes que nous avions réalisées le mois précédent, ça nous prenait une semaine. L’informatique en support des opérations était rudimentaire. Quelques années plus tard, dans les années 2000, on disposait de plus d’information dans les systèmes ERP de l’entreprise, mais le travail séquentiel s’imposait toujours car il fallait extraire les données, les mouliner dans Excel, les recharger dans le système, etc.
Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Si vous avez structuré correctement votre système d’information, tout est à portée de main. Pourquoi donc est-ce que des solutions de supply chain planning « leader » proposent toujours une démarche séquentielle ?
L’inertie des corps constitués
Simplement peut être car ces solutions ne sont plus visionnaires, comme elles ont pu l’être en un temps. Le processus S&OP / IBP a été normé, on suit donc cette norme, formelle ou informelle. Ce n’est pas choquant pour les certifiés APICS/ASCM à qui on vend la solution, ça ne remet pas en cause le cadre d’éducation dans lequel ils se sont développés, et la majorité des grands cabinets de conseil de la place vendent le même processus séquentiel. Protégeons donc notre business et le business des partenaires en restant dans le rang.
Travailler en mode séquentiel avec un délai par étape, on connaît. On connaît par exemple des entreprises manufacturières qui ont des processus de fabrication en plusieurs étapes, et qui ne planifient qu’une étape par jour, voire une étape par semaine. Le résultat des courses est des délais longs, des périodes figées, et une aptitude limitée à s’adapter à des conditions changeantes.
Le S&OP en flux tiré
Lorsqu’on introduit le flux tiré dans ces entreprises, pour en développer l’agilité et la capacité d’adaptation, on supprime ces séquences et ces délais intermédiaires, au profit d’un signal de flux tiré généré en temps réel et disponible en permanence.
Il est temps d’appliquer ce principe de bon sens au S&OP. Si votre entreprise est bien outillée :
- Les évolutions du portefeuille produit et des évènements sont en permanence maintenues dans le système de l’entreprise, avec éventuellement plusieurs hypothèses alternatives.
- La demande réelle et les prévisions sont en permanence maintenues et disponibles – ainsi que les hypothèses sous-jacentes aux différentes alternatives de prévision. Les outils collaboratifs ne requièrent pas une demand review mensuelle formelle – ou plusieurs revues ad-hoc peuvent être déclenchées à tout moment.
- Les projections et hypothèses de supply sont en permanence à jour, par exemple actualisées la nuit dernière. Ces projections sont exécutables : elles sont compatibles avec le modèle opératoire industriel, car directement simulées sur la base des données de pilotage opérationnel.
- Tout cela est valorisé en temps réel et peut être confronté aux objectifs financiers à tout moment.
- Toute revue de direction a accès aux dernières projections en cours, et des arbitrages peuvent être soumis au comité de direction à tout moment.
Peut-être serait-il temps de réaliser que le S&OP/IBP à l’ancienne n’est plus adapté à notre monde, et que les évolutions technologiques permettent de développer l’adaptabilité de l’entreprise au travers d’un alignement permanent entre stratégie et opérations, comme nous essayons de le faire dans Intuiflow…
