Ces dernières semaines, les médias ont été inondés de reportages sur la propagation croissante du nouveau Coronavirus (COVID-19) dans le monde entier. Cette maladie très contagieuse a empêché les voyages à destination et en provenance de la Chine et de plusieurs autres régions du monde, les gouvernements mettant en œuvre des mesures agressives pour contrôler la propagation du virus. Au moment où nous écrivons ces lignes, il existe près de 130 000 cas documentés d’infection par le COVID-19 et plus de 5 000 personnes en sont mortes.
Les marchés boursiers mondiaux ont vu les principaux indices chuter fortement au cours des dernières semaines, les investisseurs cherchant à mettre leurs fonds à l’abri en prévision de conditions difficiles. Il est évident que le virus aura un impact important sur les entreprises et la société dans le monde entier.
COVID-19 : LA DERNIÈRE PREUVE DE CE QUI EST DOULOUREUSEMENT ÉVIDENT
Le coronavirus et ses conséquences démontrent clairement que nous vivons dans un monde volatil, imprévisible, complexe et ambigu (VUCA). Le terme VUCA décrit une dynamique chaotique dans le monde actuel qui rend la planification et l’exécution de la chaîne d’approvisionnement extrêmement difficile. Des exemples extrêmes de conditions VUCA, comme le Coronavirus, peuvent également nous apprendre quelque chose sur la façon dont nous gérons nos chaînes d’approvisionnement. Enfin, si nous sommes prêts à écouter.
Par exemple, l’impact substantiel du Coronavirus sur les chaînes d’approvisionnement mondiales expose le risque d’une forte dépendance à l’égard de l’Asie comme source d’approvisionnement pour les entreprises d’Amérique du Nord et d’Europe. L’Asie a fréquemment été la source d’épidémies de virus (par exemple, le SRAS) au cours des 40 à 50 dernières années. Comme nous le constatons aujourd’hui, ces événements entraînent souvent des ruptures d’approvisionnement, ce qui a pour effet d’affecter la capacité des entreprises à satisfaire les commandes en temps voulu. En outre, ces entreprises connaissent de longs délais de rétablissement en raison des délais de réapprovisionnement plus longs de l’Asie vers l’Amérique du Nord et l’Europe que ne le serait tout approvisionnement local.
Si l’on revient trois ou quatre mois en arrière, je suis convaincu que peu d’entreprises (voire aucune) ne prévoyaient l’apparition d’un virus et de l’ampleur de l’impact sur leurs chaînes d’approvisionnement. Des événements comme celui-ci sont très difficiles à prévoir mais sont emblématiques des conditions VUCA observées dans les chaînes d’approvisionnement du monde entier.
LA CLÉ DE LA SURVIE DANS LES CONDITIONS VUCA
Alors, que pouvons-nous apprendre de tout cela ? Par définition, les conditions VUCA seront toujours difficiles à prévoir et, par conséquent, elles ne seront pas maîtrisées par les méthodes conventionnelles de planification fondées sur les prévisions. Cela signifie que pour que les entreprises réussissent, elles doivent être en mesure de réagir rapidement à des conditions changeantes ou inattendues.
Cela implique qu’il faut réduire autant que possible la forte dépendance à l’égard des longs délais de réapprovisionnement des fournisseurs offshore. En s’adressant de manière optimale aux fournisseurs locaux, les entreprises disposeront d’une bien plus grande souplesse pour s’adapter rapidement aux conditions en constante évolution des marchés qu’elles desservent. Les entreprises avisées verront que la priorité accordée au coût unitaire doit passer au second plan par rapport à la réactivité si elles veulent réussir dans les conditions VUCA.
Le modèle d’entreprise adaptative piloté par la demande mis en avant par le Demand Driven Institute offre une direction claire pour les entreprises qui ont réalisé que les méthodes de planification conventionnelles du passé ne sont tout simplement pas bien adaptées aux conditions actuelles. La méthodologie DDMRP est conçue pour adapter les flux de matières et la production à la consommation réelle du marché. Cela fournit un signal beaucoup plus précis comme point de départ, avec les avantages qui en résultent en termes de service client, de niveau de stock et de performance opérationnelle.
Dans un article ultérieur, je donnerai une illustration de l’impact des délais sur le stock moyen prévu. J’exposerai également quelques réflexions sur la manière dont les entreprises peuvent évaluer le rapport coût-bénéfice des fournisseurs offshore, avec l’impact qui en résulte en termes de niveaux de stocks plus élevés et de coûts de transport accrus.
Il est temps que les dirigeants prennent conscience du message que les conditions actuelles envoient et commencent à s’orienter vers le modèle d’entreprise adaptative pilotée par la demande.
Pour en savoir plus sur la façon dont nous avons aidé des clients du monde entier à mettre en place une entreprise adaptative axée sur la demande, notre page de ressources propose des études de cas, des webinaires à la demande, des livres blancs, etc.
