Connaissez-vous les “five focusing steps » ? Cette approche est au cœur de la Théorie des Contraintes (TOC), l’école de pensée initiée par Dr Eli Goldratt, l’auteur du bestseller « Le But ».
Si vous avez : 1, identifié vos contraintes, 2 optimisé leur exploitation, 3 subordonné les autres ressources à ces contraintes, et 4 élevé la performance des contraintes, bravo ! Vous avez fortement progressé, et il est donc temps… de ne pas s’arrêter en si bon chemin !
L’amélioration continue, comme son nom l’indique, ne s’arrête pas.
Vous avez augmenté la performance de votre contrainte, une autre contrainte émerge peut être, à laquelle il faut s’attaquer.
Le pire dans une entreprise est de ne pas avancer. Le monde change, vos concurrents progressent. Si vous vous reposez sur vos lauriers, ça veut dire que vous reculez.
Vous devez en permanence vous reposer la question de vos contraintes. La revue du graphe de charge système doit faire partie de votre processus S&OP. Au fil du temps et des progrès vous allez identifier de nouvelles contraintes, et relâcher les contraintes existantes, qui brident votre flux et impactent vos délais.
De mon expérience cette étape est la plus difficile. Autant, lorsque les étapes 1-2-3 sont conduites, souvent dans le cadre d’un projet, il y a de l’enthousiasme, de l’émulation – on procède de manière méthodique, possiblement accompagnés par des experts tiers – autant une fois le projet terminé, on n’est plus sous les feux de la rampe et tout peut s’enliser.
Et puis, il y a des nouveaux membres dans l’équipe, des nouveaux managers, tous n’ont pas le même vécu, les mêmes convictions, la même compréhension des logiques de flux, la même vision pour votre système dans son ensemble.
J’ai passé presque quarante ans dans l’industrie, et j’ai été malheureusement témoin de nombreuses situations où des réalisations remarquables, en particulier des organisations de pilotage en flux tiré, se sont délitées au fil du temps – faute de compréhension partagée, de verrouillage dans les pratiques managériales et dans les systèmes. Certains cataclysmes sont récurrents, par exemple la mise en œuvre d’un nouveau système ERP, un nouveau patron omniscient, l’acquisition de l’entreprise par un nouveau groupe, qui conduisent à casser le modèle…
Pour que la démarche soit pérenne vous devez donc l’inscrire dans les gènes de l’entreprise :
- Etablir un plan de formation systématique pour les nouveaux entrants et pour les équipes en place,
- Alimenter les revues de performance formelles – quotidiennes, hebdomadaires, mensuelles, trimestrielles, annuelles avec des KPIs centrés sur les flux et basés sur la performance des contraintes. Les rapports de performance Intuiflow peuvent aider à garder le focus sur ce qui compte. Si c’est la Finance qui s’en empare, vous aurez plus de chances que ce soit pérenne.
- Définir un référentiel de bonnes pratiques centrées flux, et rendre obligatoire la progression des évaluations. Associer la mesure de performance individuelle et la rémunération à la progression sur ce référentiel. En d’autres termes subordonner la rémunération et les promotions à casser la contrainte majeure qu’est l’inertie… J’ai connu une paire de grands groupes dans lesquels un directeur d’usine dont le site ne progressait pas dans sa performance flux d’une année sur l’autre ne faisait pas de vieux os – c’est très efficace pour ancrer sans ambiguïté la culture…
- Pérenniser les pratiques et la dynamique d’amélioration grâce à l’utilisation d’un applicatif de pilotage des flux qui force cette structuration (vous aurez reconnu Intuiflow dans cette description…)
