Les vertus de l’anticipation
Professionnels de la supply chain, nous avons tous été formés à anticiper.
Prévoir les ventes, prévoir les capacités, les besoins matière, les besoins en personnel – une bonne part de notre activité est consacrée, à juste titre, à l’anticipation.
C’est bien sûr absolument nécessaire : nous devons préparer notre entreprise à répondre à des besoins futurs.
Anticiper ne veut pas dire faire trop tôt
Cependant nous avons souvent une fâcheuse habitude : nous lançons des ordres de fabrication trop tôt, nous plaçons des commandes à nos fournisseurs à trop longue échéance.
Prendre des décisions trop tôt veut dire qu’on se ferme à des alternatives. Que se passera-t ’il si la demande évolue ?
Nos systèmes et nos biais comportementaux nous incitent à affermir des ordres trop tôt.
Prenons un exemple : nous avons chargé des prévisions et commandes fermes sur des produits finis.
Si je suis approvisionneur de composants, parfois plusieurs niveaux de nomenclatures en dessous, je vois des besoins nets cadencés dans le temps – sans savoir ce qui est pour des besoins fermes, des prévisions, des stocks de sécurité. Ces besoins sont calculés très précisément par l’ERP, ce sont des chiffres officiels du système, ça inspire confiance.
Je suis sur la sellette à chaque rupture. Quand je demande un délai plus court à mon fournisseur c’est compliqué. Clairement, j’ai tout intérêt à placer des commandes à l’avance.
La plupart des approvisionneurs sont mesurés sur leur aptitude à éviter des ruptures, beaucoup plus rarement sur leur aptitude à augmenter les rotations de stock…
Occuper l’atelier
Autre exemple : j’ai la charge de planifier la production d’une usine. Une usine, c’est un parc de machines, qui représente des millions d’investissements – et ce sont peut-être des centaines d’opérateurs. Le responsable de production devient fébrile dès que les moyens de production ou les opérateurs risquent de ne pas être occupés.
La pression est donc très forte pour lancer des ordres de fabrication au plus tôt. Certains pensent même que plus on lance tôt, plus on livrera tôt. On se retrouve donc avec des ateliers engorgés, croulant sous les conflits de priorités, et travaillant sur des ordres qui souvent ne sont plus les bons car depuis qu’ils ont été lancés la demande a changé.
Décider trop tôt c’est se tromper d’avantage…
Ajoutons un peu de variabilité sur tout ça, et il y a de fortes chances que nos décisions prises trop tôt se retournent contre nous.
Nous n’approvisionnons pas les bons composants, nous ne fabriquons pas les bons produits, nous engageons les précieuses ressources de l’entreprise à faire les mauvaises choses.
Ce n’est pas nouveau – les Japonais au travers du système de production Toyota nous ont enseigné ça depuis bien longtemps. Et pourtant, notre industrie reste obstinément coincée dans des horizons figés, des lancements au plus tôt, et des modes de management qui incitent à décider trop tôt.
Procrastiner jusqu’au bon moment
Il convient donc d’anticiper, mais de rester zen jusqu’au moment où l’action est requise.
Comprenons notre modèle opératoire, nos contraintes, les risques dont on doit se prémunir et les délais réels dans lesquels nous devons déclencher les ordres. Construisons ensuite le modèle de pilotage pour brider les boucles de réapprovisionnement, et pilotons au quotidien avec les outils adaptés.
Intuiflow est exactement conçu pour cela – et se démarque en cela de bien des solutions sur le marché. Déclencher un réapprovisionnement de stock trop tôt ou en quantité excessive est structurellement évité. Un ordre de fabrication ne sera lancé qu’au bon moment pour qu’il arrive à temps dans le buffer de temps de la contrainte primaire de votre flux.
Supply Chain Managers, c’est un de vos défis de gestion du changement : vous devez donner confiance à vos équipes de planificateurs pour qu’ils osent décider plus tard !
