Bonjour, je m’appelle Ken Titmuss et depuis 30 ans, je dirige ma propre entreprise de conseil et d’éducation, Kent Outsourcing Services, basée au Cap en Afrique du Sud, qui se concentre sur la gestion des opérations et de la chaîne d’approvisionnement. Mes activités ne m’ont pas seulement limitées à l’Afrique du Sud, mais j’ai effectué de nombreuses missions dans le reste de l’Afrique, au Moyen-Orient, en Europe, en Amérique, en Inde, en Australie et à Singapour.
Depuis près de trois décennies, en travaillant avec mes clients, je les ai formés et aidés à mettre en œuvre les systèmes traditionnels de planification et de contrôle de la fabrication, qui comprennent la planification des opérations, l’ordonnancement de la production, la planification des besoins matière et le contrôle des activités de production. Ces systèmes ont été conçus dans les années 1950, codifiés dans les années 1960 et commercialisés dans les années 1970, et ont été conçus pour un monde totalement différent de celui dans lequel nous vivons et travaillons aujourd’hui. Un monde dans lequel le téléphone fixe et la poste étaient nos seules technologies de soutien. Comme les choses ont changé !
Mes premières mises en œuvre de systèmes de planification à la fin des années 1980 ont été plutôt réussies, mais à mesure que le monde s’est mondialisé et que le VUCA, volatile, incertain, complexe et ambigu, le taux de réussite a diminué. L’objectif principal était d’améliorer la précision des prévisions afin d’obtenir un meilleur signal de la demande pour la planification. Avec la prolifération et la complexité des chaînes d’approvisionnement et des produits, ainsi que l’allongement des délais dans le monde d’aujourd’hui, il est devenu plus difficile et pratiquement impossible d’améliorer la précision des prévisions à plus de 70 % au niveau code article, si vous avez de la chance. Ainsi, notre planification traditionnelle a été basée sur des informations inexactes, ce qui n’a pas permis d’améliorer les performances en matière de respect des délais de livraison, nous avons des ruptures de stock, des commandes en attente et trop de mauvais stocks et pas assez de bons. Nous savons pertinemment que les trois règles des prévisions sont les suivantes : elles sont fausses, plus on s’éloigne dans le temps, plus elles sont fausses, et plus elles sont détaillées, plus elles sont fausses.
En 2011, Carol Ptak et Chad Smith ont édité et mis à jour la troisième édition du livre « Orlickly’s MRP », qui est le principal texte de planification depuis 1975. Dans cette édition, ils ont d’abord documenté les nouveaux principes du MRP piloté par la demande qui utilise des commandes réelles précises, ou la demande, pour déclencher le réapprovisionnement des stocks de matières premières, de produits finis et de distribution. Les premiers adeptes de cette méthodologie ont retiré d’énormes bénéfices en termes de réduction des stocks, de niveaux de service plus élevés et de délais de livraison plus courts grâce à cette méthodologie.
Au cours des 8 dernières années, cette méthodologie a été adoptée par de nombreuses petites entreprises et de grandes sociétés dans le monde entier, avec des résultats tout aussi impressionnants sur les 6 continents et dans toutes les catégories d’industries manufacturières et de distribution. Il ne fait aucun doute que dans les 5 à 10 prochaines années, cette méthodologie de planification et d’exécution sera adoptée par pratiquement toutes les entreprises du monde entier. Le moment est venu de prendre le dessus sur vos concurrents plutôt que de rattraper votre retard dans les années à venir.
Comme nous le verrons plus tard dans la série de podcasts, le DDMRP comporte cinq éléments, à savoir : un : le positionnement stratégique des stocks. Deux : Profils et dimensionnement des buffers. Trois : Ajustement dynamique des buffers. Quatre : La planification tirée par la demande, puis cinq : Exécution pilotée par la demande.
Il est intéressant de noter que cette méthodologie DDMRP, comparée à la manière traditionnelle de planifier nos activités, comprend à la fois la planification et l’exécution alors qu’avec la planification traditionnelle, il n’y a pas de capacité d’exécution intégrée. Nous allons concentrer les 5 prochains podcasts sur ces cinq composantes du DDMRP.
- Mais dans un premier temps, nous allons examiner pourquoi il est important d’envisager cette nouvelle technique de planification.
- Alors, pourquoi devrions-nous abandonner la méthode traditionnelle de planification de nos activités ? Tout d’abord, nous devons reconnaître que nous avons un problème et nous pensons qu’il y a trois éléments de preuve pour l’établir.
- En dernier lieu, il y a la distribution bimodale des stocks dans le système. En d’autres termes, nous nous retrouvons avec trop des mauvaises marchandises et trop peu des bonnes, ce qui entraîne des retards et des livraisons manquées. Nous finissons par dépenser plus d’argent pour investir dans les stocks en essayant d’amortir notre mauvaise planification avec des niveaux de stocks de sécurité plus importants.
L’effet final est donc une pénurie chronique, des stocks excessifs et des coûts d’expédition élevés, ainsi que du gaspillage. Alors, quelle est la raison principale de ces mauvais résultats ? Eh bien, la première loi de la gestion de la chaîne d’approvisionnement est que « tous les avantages de la chaîne d’approvisionnement seront directement liés à la vitesse de circulation des informations et des matières pertinentes ». Quels sont ces avantages ?
- Augmentation des niveaux de service à la clientèle.
- Augmentation du chiffre d’affaires et donc des recettes
- Une meilleure qualité grâce à des lots de petite taille et un meilleur flux
- Réduction des niveaux du bon inventaire
- Nous constatons que les dépenses inutiles seront réduites
- Et, en fin de compte, le flux de trésorerie, si important, s’améliorera.
Alors, pourquoi ne pouvons-nous pas obtenir ces avantages avec nos systèmes actuels ?
Eh bien, nous commençons normalement notre planification avec une distorsion des informations pertinentes qui remontent la chaîne d’approvisionnement en utilisant une prévision inexacte pour planifier les matières, ce qui entraîne une distorsion des matières pertinentes qui circulent en aval de la chaîne d’approvisionnement.
Ainsi, les bonnes matières ne sont pas disponibles au bon moment. Par conséquent, dans nos systèmes de planification, nous utilisons des signaux dont l’erreur est connue, souvent les systèmes de planification MRP ne sont exécutés qu’une fois par semaine, de sorte que des informations obsolètes sont utilisées pour la planification.
En outre, pour simplifier le processus de planification, nous avons simplifié à l’excès notre nomenclature. Avec des mailles de planification hebdomadaires et des nomenclatures simplifiées, nous avons beaucoup de « nervosité » dans le système car les ajustements sont effectués lorsque la demande réelle est connue, par rapport à la demande prévue.
Ainsi, comme tout doit être dépendant dans la chaîne d’approvisionnement, le transfert des écarts entraîne des retards d’approvisionnement et les plans MRP ne se synchronisent jamais correctement. Il en résulte une distribution bimodale des stocks dans laquelle une référence peut rapidement passer d’une situation de trop à trop peu, ce qui entraîne une rupture du niveau de stock de sécurité, qui nécessite un réapprovisionnement immédiat du stock, ce qui fait que l’article se retrouve à nouveau dans une situation de surstockage. Le résultat global est l’effet de « fouet » causé par l’envoi de distorsions des informations pertinentes vers l’amont de la chaîne d’approvisionnement, ce qui entraîne une distorsion des matières pertinentes en aval de la chaîne d’approvisionnement.
Nous connaissons ces effets de fouet depuis des décennies, mais nous n’avons pas vraiment trouvé de solution pour les arrêter, jusqu’à présent.
La solution consiste à découpler la chaîne d’approvisionnement en insérant des points d’indépendance dans la chaîne de dépendance. Ces points de découplage arrêtent net le transfert de la variabilité des informations et des matières en amont et en aval de la chaîne d’approvisionnement.
La variabilité est l’ennemi numéro un du flux dans la chaîne d’approvisionnement et s’arrête à ces points de découplage. Le positionnement de ces points de découplage est une décision stratégique qui sera traitée dans le prochain podcast comme la première composante du processus DDMRP. En substance, DDMRP consiste à positionner stratégiquement les buffers de stock aux bons endroits dans la chaîne d’approvisionnement, en protégeant ces positions buffers avec les bons niveaux de stock.
Il s’agit d’ajuster dynamiquement ces buffers à mesure que des changements dans la demande sont détectés. En tirant le flux à partir de ces positions, puis en adaptant ces dernières à l’environnement en constante évolution de la chaîne d’approvisionnement, le tout en temps réel.
Pour plus d’informations sur cette méthodologie, nous vous recommandons de lire la troisième édition de « Demand Driven Materials Requirements Planning » (planification des besoins matières pilotée par la demande) écrite par Carol Ptak et Chad Smith. En outre, essayez de suivre un cours de deux jours sur Demand Driven MRP, soit en présentiel, soit en utilisant la série de webinaires en ligne de l’Institut Demand Driven. Après avoir suivi ce cours, vous disposerez de suffisamment d’informations pour retourner sur votre lieu de travail et appliquer les principes à une petite sélection de références pour voir comment cela peut fonctionner pour vous. À partir de là, vous pouvez planifier une mise en œuvre complète.
