A partire dagli anni ’90, l’industria automotive occidentale ha ampiamente adottato le pratiche derivate dal sistema di produzione Toyota. Strumenti quali kanban, 5S, Continuous Improvement sono diventati la normalità per i fornitori automotive.
Le logiche “pull” o Just in Time, sono il cuore di queste pratiche. Queste sono rese possibili dal fatto che le catene di fornitura a monte dell’industria automobilistica (i Tier-1) sono sincronizzate con le linee di assemblaggio delle case automobilistiche (gli OEM).
Il ritmo di produzione (takt) della linea di montaggio riduce la variabilità della domanda applicata ai fornitori a monte. Non appena le case automobilistiche generano un segnale di domanda stabilizzato, incentrato su elevati volumi di pezzi standardizzati per i tier-1 locali, chi sta a monte può ottimizzare i propri flussi produttivi, adeguandoli per essere quanto più possibile “in sincronia” con la velocità delle linee di assemblaggio e quindi limitare le scorte a quanto strettamente necessario.
Per orchestrare questi flussi, i fornitori automotive (tier-1 e tier-2) hanno implementato e perfezionato le tecniche Kanban importate dal Giappone, che hanno l’obiettivo di stabilire cicli di rifornimento che reagiscono al consumo effettivo del cliente.
Sono cicli di rifornimento le cui dimensioni vengono regolate ogni settimana in base ai cambiamenti della domanda, e su cui agiscono logiche di sequenziamento (heijunka box o simili) per smussare il carico e ottimizzare la programmazione delle linee mixed model, ovverosia linee a flusso progettate secondo i principi Lean: nessuna industria ha finora implementato tecniche pull più avanzate dell’automotive.
In questo contesto, ottimizzato negli ultimi decenni non era chiaro se le logiche DDMRP potessero portare un ulteriore miglioramento. Qual è in fondo la differenza significativa tra un buffer DDMRP e un loop Kanban regolato dinamicamente?
Tuttavia, i primi tier-1 del settore automotive che hanno adottato logiche DDMRP, come ad esempio Michelin e Aptiv, testimoniano di ulteriori ottimizzazioni, con riduzioni di stock del 10-15% e un migliore livello di servizio.
Come si spiega questo?
Forse perché gli OEM sono sempre meno in grado di generare questo “segnale di domanda stabilizzata, incentrato su elevati volumi di pezzi standardizzati per i tier-1 locali” di cui abbiamo accennato poco sopra in questo articolo.
La Supply Chain automotive di oggi è molto più complessa di quanto non fosse negli anni ’90 o 2000, quando le tecniche Lean furono introdotte in occidente. Alcune evidenze:
- I veicoli stanno diventando sempre più complessi e hanno sempre più componenti. Negli anni ’90 non c’era quasi elettronica in un veicolo. Pensate all’autoradio. I più vecchi di noi ricorderanno l’innovazione dell’iniezione elettronica… La potenza di calcolo incorporata e il numero di microprocessori che ci sono in un’auto oggi sarebbero stati sufficienti per le esigenze di un datacenter di 20 anni fa. Oggi circa il 30- 40% del costo di un veicolo è in elettronica.
- Le catene di approvvigionamento sono diventate più complesse e più lunghe. Precedentemente incentrata su una base di tier-1 locali, questa industria si è fortemente delocalizzata in paesi con bassi costi di manodopera, con conseguenti tempi di consegna più lunghi e ulteriori rischi di interruzione.
- La personalizzazione dei veicoli, così come la proliferazione dei modelli, porta a più opzioni e varianti, e quindi a requisiti più volatili su una più ampia gamma di componenti.
- Le innovazioni tecnologiche e le feature innovative vengono introdotte sempre più velocemente – dalle funzioni di infotainment, ai veicoli elettrici, alla guida autonoma…
- Oltre al mercato di sbocco degli OEM, il segmento aftermarket è sempre più competitivo e complesso.
Tutti questi fattori mettono alla prova il flusso pull “vecchio stile”: I loop Kanban funzionano bene in un ambiente stabile, ma hanno difficoltà ad adattarsi quando la variabilità aumenta.
Ora, sebbene la domanda degli OEM automotive sia meno variabile rispetto ad altri settori direttamente collegati ai clienti finali, le analisi delle fluttuazioni dei fabbisogni mandati con le “transazioni EDI” dagli OEM ai Tier 1 mostrano significativi alti e bassi settimana dopo settimana – a causa della maggiore diversità dei componenti, ma anche poichè questi segnali sono per lo più generati attraverso la logica MRP convenzionale, alimentata dal Piano Principale di produzione (MPS) della linea di montaggio. Se poi si risale di un livello nella catena di fornitura e si osservano i segnali di domanda visti dai fornitori Tier 2 e Tier 3, l’effetto bullwhip è spesso devastante!
Inoltre, la gestione della catena di fornitura aftermarket è spesso rimasta lontana dalle tecniche di flusso pull, e si basa spesso sulla classica logica DRP, che è ben nota per generare un significativo effetto bullwhip.
Valutiamo dunque i possibili benefici:
- Standardizzazione di un sistema di reintegro dinamico del flusso pull per tutti i fornitori
- Riduzione dei rischi di disservizio attraverso un adeguato dimensionamento dei buffer
- Strutturata prioritizzazione dell’esecuzione
- Miglioramento continuo dei parametri alla base dei dimensionamento dei cicli di reintegro
- Integrazione completa tra logica pull ed ERP
- Assorbimento della variabilità dalla rete di distribuzione aftermarket
Queste sono alcuni dei motivi alla base dell’adozione del DDMRP da parte dei player automotive.
Possono così combinare i principi della Teoria dei Vincoli e del Lean, attraverso l’implementazione di un modello operativo basato sulla domanda (DDOM). Le logiche di levelling e sequencing di fabbrica, sono integrate dalla programmazione dei vincoli e dalla gestione visiva dei buffer temporali grazie alla digitalizzazione dell’approccio Drum Buffer Rope.
Le logiche a flusso pull hanno permesso la sopravvivenza e lo sviluppo dell’industria automotive occidentale negli ultimi decenni – è giunto il momento di passare al livello successivo con l’adozione di tattiche Demand Driven!
