Voor het MKB is de upstream/downstream vraag vaak niet relevant: de fabriek staat in direct contact met de klanten van het bedrijf en het supply chain team verzorgt de stroom van de ene kant naar de andere: verkoopprognoses, orderverwerking, productieplanning, inkoop, voorraadbeheer en distributie.
In grote organisaties met meerdere geografische locaties, en als een deel van de stromen B2C (Business naar Consument) zijn, wordt het ingewikkelder! Heel vaak vinden we een “Upstream Supply Chain” organisatie en een “Downstream Supply Chain” organisatie, met twee teams, twee afdelingen, misschien niet noodzakelijkerwijs rapporteren aan dezelfde eindverantwoordelijke.
In dit type organisatie, in een FMCG-bedrijf, staat vaak de downstream supply chain in de schijnwerpers. Het is degene die in direct contact staat met de verkoop- en marketingorganisaties, die wordt geconfronteerd met de nationale verkoopteams, die verantwoordelijkheid neemt voor productbeschikbaarheid, voorraadimplementatie, vraagbeheer, enz.
De upstream supply chain bevindt zich meer op de achtergrond, met de teams van fabriek/productie planning, het netwerk van leveranciers en, het moet gezegd, in veel bedrijven is dit het team dat vooral wordt gezien wanneer de treinen niet op tijd aankomen…
Dit type organisatorische structuur wordt geleverd met zijn eigen set van bijwerkingen.
Bestellen of uit voorraad leverbaar?
Elke fabriek is verantwoordelijk voor het beantwoorden van verzoeken van het distributienetwerk, maar heeft slechts een zeer gedeeltelijk beeld en begrip van wat er stroomafwaarts gebeurt. Je krijgt een signaal van een distributie knooppunt (via DRP) en je probeert erop te reageren in een “zoals besteld” modus.
Vaak leggen ze in deze bedrijven, wanneer fabrieksteams worden ondervraagd, uit dat ze op bestelling (MTD) produceren. Maar ze leveren een distributievoorraad, en daarom bedient het bedrijf als geheel zijn markten vanuit voorraad (MTS).
Ja, maar… de fabriek ontvangt orders van het distributienetwerk (uit de downstream supply chain) en moet deze uitvoeren. Dat is het contract. Dus we zitten in een MTO-modus, toch?
Hoe de vraag en bezettingspatroon glad te strijken?
Wij weten dat industriële hulpbronnen, hoe wendbaar ze ook zijn, stabiliteit en stabiele bezettingsgraad nodig hebben. Als wij op bestelling produceren, kan een evenwichtige bezetting slechts via de levertijd worden gedaan. Met andere woorden, ik moet een marge houden in de geplande industriële doorlooptijden, om op tijd “op bestelling” te kunnen reageren.
Dus als ik de aanvulling van mijn distributienetwerk op inkooporderbasis verwerk, moet ik de doorlooptijden voor herbevoorradingen verlengen om de bezettingsgraad te voorspelbaar te maken en te optimaliseren. Door dit te doen (“we hebben een vaste doorlooptijd van X weken/dagen”) vergroot ik overigens de behoefte aan voorraad in het distributienetwerk.
In andere gevallen zien we bedrijven die een voorraad aan het einde van de klantgerichte supply chain aanleggen, om de variaties van het vraagpatroon van de leverketen te kunnen opvangen…
Paradoxaal, toch? We hebben vaak hoge voorraadniveaus in het distributienetwerk, maar om aansprakelijkheid, en mogelijk proces- en systeemredenen, gebruiken we dat voorraadkussen niet om de productiebelasting glad te strijken!
Maar wat is de echte klantenvraag?
Daar zijn we het allemaal over eens. Het ideaal is om onze aanvoer- en productiestromen af te koppelen aan het werkelijke verbruik van de markt.
Ja, maar… Hoe kun je dit doen als de markt ver van de (verschillende) fabrieken ligt, met meerdere tussenlagen?
De enige geldige informatie is het “tekorten overzicht”: de externe verkoop op de verschillende markten – en de relevante prognoses van toekomstige gebeurtenissen op deze markten. In de meeste bedrijven is deze informatie volledig losgekoppeld van het “vraag”-signaal dat wordt gezien door de upstream supply chain. De echte klanten zijn in feite ver weg van de fabrieken, vervangen door interne klant/ leverancier relaties of met distributeurs. Bullwhip-effect als je het ons vraagt
Het opzetten van een echt vraagsignaal en het verspreiden ervan door de keten is DE uitdaging om vraag gestuurd te kunnen opereren.
Wat dacht je van een beetje politiek te midden van de (goederen) stromen?
Wanneer een supply chain-organisatie is gestructureerd rond twee afdelingen, een upstream en een downstream, zijn machtsstrijden nooit ver weg – voeg daar nationale of regionale verkooporganisaties aan toe die hun terrein verdedigen, en het ideaal van een geoptimaliseerde stroom van de ene kant van de toeleveringsketen naar de andere, aangestuurd door het echte vraagpatroon, zal verder weg komen.
Hoe de supply chain als een geheel te beschouwen?
Om de activiteiten echt af te stemmen op de vraag in de hele keten, moet u rekening houden met verschillende vereisten:
- Zorg voor een gemeenschappelijk begrip van de basisprincipes door alle teams van het ene uiteinde van de keten tot het andere eind. Hiervoor zijn de ondersteunende materialen van het Demand Driven Institute een waardevol hulpmiddel. Natuurlijk wordt de trap naar beneden geveegd, dus je moet het directiecomité zo snel mogelijk aan boord krijgen.
- Ontwerp het marktreactiemodel door rekening te houden met het hele plaatje, zonder te stoppen bij een grenzen van verantwoordelijkheid (bijv. een fabriek). Dit is vaak een veel eenvoudigere stap dan je denkt – wanneer je uitzoomt om het grote geheel te krijgen, worden veel schijnbaar complexe dingen eenvoudig!
- Stel een informatiesysteem op dat de juiste signalen van het ene uiteinde van de keten naar het andere doorgeeft. Een cloud platform dat de verschillende systemen van het bedrijf synchroon maakt, elk de juiste set prioriteiten geeft en vraag gestuurde stromen kan beheren, van de lange termijn tot het beheer van de werkvloer. Mmm…… Daar kunnen we u bij helpen.
- Organiseer procesbeheer door middel van effectieve S&OP.
Met het Vraag gedreven-model (DDMRP) en de oplossingen kan een vastberaden team een dergelijke transformatie in een opmerkelijk kort tijdsbestek stimuleren – bijvoorbeeld in een periode van 18 maanden tot drie jaar voor een end-to-end netwerk met meerdere fabrieken en distributiekanalen – wat een snelle ROI oplevert en concurrentievoordelen oplevert in uw markt.
