Redukowanie czasów realizacji (Leadtime) metodą DDMRP – trzy przykłady

By Bernard Milian

Często występuje nieporozumienie. Jak wdrażając oprogramowanie, możemy skracać czasy realizacji? 

Odpowiedź jest prosta: nie możemy … 

Skrócenie czasu realizacji nie wynika z magicznego oprogramowania lub aplikacji. Skrócenie czasu realizacji jest wynikiem przeglądu projektu modelu przepływu w firmie. Oprogramowanie to ułatwia, szczególnie poprzez wydajny proces uzupełniania zapasów w punktach rozdziału i dzięki obliczaniu prawdziwych czasów realizacji – tzw. czasów rozdziału. 

Ale prawdziwe bogactwo, prawdziwą wiedzę praktyczną masz już w swoich zespołach. Nie musisz do tego celu kupować oprogramowania, musisz tylko obserwować. Podejście Nauczyć się widzieć” – to powinno brzmieć znajomo dla praktyków Lean… 

Jedną z mocnych stron wdrażania metodyki DDMRP jest jej pierwszy krok, niezbędny warunek wstępny: pozycjonowanie punktach rozdziału (ang decoupling points). 

Dosyć często zdarza się, że firmy sięgają po gruntowne przeprojektowywanie modelu operacyjnego zanim zaczną konfigurować aplikację IT wspierającą planowanieWiele wdrożeń ERP zaczyna się od „faza 1: nie kwestionujemy niczego, kopiujemy stare procesy do nowego ERP i kontynuujemy to, co robimy dzisiaj”. A ponieważ podróż jest długa, bolesna i kosztowna, często trzymamy się tej fazy 1 i zostajemy na tym właśnie etapie … 

Jak przeprojektować model operacyjny? Zwykle jest to dosyć proste: 

  • Zbierz zespół, który zna twoje główne przepływy 
  • Mapuj swoje przepływy (w sposób makro) 
  • Ustaw swoje (realistyczne) terminy zgodnie ze swoimi przepływami i oczekiwaniami klientów. 
  • Zidentyfikuj wspólne, powtarzające się komponenty lub podzespoły 
  • Zaprojektuj docelową mapę i powiązane z nią sposoby zarządzania w drodze wspólnej pracy zespołowej 

Czasami uzysk w postaci krótszego czasu realizacji są już dostępny w twoim obecnym łańcuchu dostaw bez żadnych zmian strukturalnych. Wystarczy tylko przełożyć rozpoznane możliwości na procesy planowania i realizacji planów. 

Weźmy kilka przykładów z naszych ostatnich projektów: 

  • Producent montowanych wyrobów medycznych 

Ten producent montuje różne urządzenia medyczne, z których większość jest produkowana na magazyn, a niektóre pod zamówienie. Sam proces montażu jest stosunkowo prosty i zwinny, realizuje się go w kilka godzin z wykorzystaniem różnych elastycznych zasobów. Po montażu następuje długi proces jakościowy i proces zwolnienia z produkcji. Montaż i wydanie zajmują około 4 tygodni. Produkty zmontowane obejmują znaczną część komponentów i podzespołów. 

Do czasu wdrożenia DDMRP czas oczekiwania na uzupełnienie zapasów produktów gotowych lub na produkcję na zamówienie wynosił około 3 miesięcy. Dlaczego 3 miesiące, kiedy montaż i wydanie zajmują tylko 4 tygodnie? „Ponieważ nie jesteśmy pewni, czy mamy wszystkie elementy potrzebne do montażu, dlatego mamy zamrożony 6-tygodniowy MPS w celu zabezpieczenia dostaw komponentów”. 

Po ustawieniu buforów DDMRP w celu zabezpieczenia komponentów przed montażem czas realizacji spadł do 2 tygodni zamrożonego MPS + 3 tygodni zwolnienia po produkcji, tj. 5 tygodni zamiast poprzednich 10. 

Ponadto, teraz, gdy zespoły są pewne siebie, identyfikowane są nowe możliwości dalszego skrócenia czasu realizacji. 

  • Producent części obrabianych

Ten producent obrabia części wspólne w pierwszej części procesu – jest to seria etapów obróbki wewnętrznej i obróbek zewnętrznych, z marszrutami, które mogą obejmować nawet piętnaście operacji. Druga część procesu wykorzystuje te obrabiane komponenty do wytwarzania gotowych produktów zawierających podzespoły, operacje wykańczania i różnicowania. Klienci są obsługiwani z zapasu na magazynie. 

Wczesne etapy procesu produkcyjnego są bardzo ograniczone z punktu widzenia możliwości produkcyjnych. Dlatego, mimo że od dawna istniał pomysł rozdzielenia procesu za pomocą zapasu półproduktów po obróbce, nigdy nie wydawało się to możliwe. 

Zapasy wyrobów gotowych zostały zatem odpowiednio ustawione pod czas realizacji uzupełnienia zapasu (Leadtimewynoszący 16 tygodni. Takie ustawienie prowadziło bezpośrednio do wysokich wartości utrzymywanych zapasów. Aby utrzymać ten poziom zapasów produktów gotowych, wszelkie poddane obróbce podzespoły musiały zostać natychmiast zaangażowane w wykończenie i przepchane do zapasów produktów gotowych. 

Po przejrzeniu tego procesu czas realizacji uzupełnienia produktów gotowych został skrócony do 4 tygodni z poziomu 16 tygodni. W ciągu kilku tygodni udało się wypłaszczyć i zmniejszyć obciążenie pracą na operacjach wykończeniowych. 

Efekt? Poziom zapasów gotowych produktów gwałtownie spadł, a przepływ w procesie obróbki pozwolił szybko zbudować zapasy półproduktów, których firma desperacko potrzebowała … To była tylko kwestia odwagi. 

  • Producent opakowań 

Ten producent produkuje komponenty do opakowań. Zakład zaopatruje centrum dystrybucyjne. Czas realizacji uzupełnienia ustawiony w ERP wynosi 4 tygodnie. Ten okres czasu jest jednocześnie potwierdzonym (zamrożonym) horyzontem czasowym zaprojektowanym w celu ustabilizowania pracy w fabryce. 

Po odczytaniu pierwszych wykresów analitycznych DDMRP w ramach oprogramowania R+, od razu okazało się, że historyczne równanie przepływu netto z istniejącym modelem ewoluowało w okolicach 50% wielkości buforów, podczas gdy powinno być na poziomie zielonej strefy. 

Po tym odkryciu odbył się następujący dialog: 

Jesteś pewien, że masz w rzeczywistości czterotygodniowy czas realizacji?”, zapytał konsultant. 

Nie mamy wystarczającej zdolności produkcyjnej, aby zaspokoić popyt czterech tygodni, więc co tydzień obsługuję jedynie nagłe przypadki, aby zaspokoić wymagania bieżącego tygodnia i tygodnia następnego”, odpowiedział planista produkcji. 

Czy to oznacza, że ​​twój rzeczywisty, oczekiwany czas realizacji to tak naprawdę dwa tygodnie?”, upewnij się dociekliwy konsultant. 

O tak, masz rację, zmieńmy to”, zaproponował planista. 

Teraz ten zakład pracuje z dwutygodniowym czasem realizacji, przy znacznie mniejszym stresie i ilości nagłych wypadków, ponieważ to jest typowe zachowanie organizacji przy urealnionych czasach realizacji. Cel zapasów w centrum dystrybucji został zmniejszony, co dało nieco większą elastyczność … a harmonogram produkcji zakładu jest bardziej stabilny niż wtedy, gdy był „zamrożony” na 4 tygodnie. 

 

Można tu przytoczyć wiele podobnych przykładów, a wiele z nich znajdziesz w opublikowanych studiach przypadków DDMRP. To nie jest magia. Chodzi o stosowanie zdrowego rozsądku w pracy zespołów przy wsparciu odpowiedniego oprogramowania … 

Get in Touch

Share This Story, Choose Your Platform!

Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn

Recent Posts

You may also enjoy

AI and DDMRP

Ciągłe doskonalenie, sztuczna inteligencja i DDMRP

Dziesięciolecia inicjatyw Lean i ciągłego doskonalenia głęboko zmieniły sposób działania wielu firm. Odeszliśmy od tradycyjnej organizacji z hierarchiczną strukturą liderów, którzy podejmują decyzje i wykonawców,

Stay informed with our latest updates

Name*