Na początku 2000 roku pracowałem w firmie Motorola i uczestniczyłem we wdrażaniu nowego sposobu współpracy z naszymi dostawcami, który nazwaliśmy „dwukierunkowym udostępnianiem harmonogramu”.
O co w tym wszystkim chodziło?
Każdego tygodnia udostępnialiśmy naszym dostawcom nasze zapasy, zdefiniowany przez nas minimalny / maksymalny poziom oczekiwanych zapasów oraz nasze prognozy zużycia tygodniowo, a następnie miesięcznie, na następne 12 miesięcy.
Umowa z dostawcami była prosta: możesz dostarczyć dowolną ilość, kiedy chcesz, pod warunkiem, że utrzymujesz nasze zapasy w zakresie min / max. Ponadto musisz powiadomić nas o wszelkich spodziewanych trudnościach z utrzymaniem nas w tym zakresie w nadchodzących tygodniach.
Mierzyliśmy wyniki naszych dostawców według 2 kryteriów: liczby braków w magazynie i rotacji zapasów na pozycjach materiałowych, którymi zarządzali.
Dlatego nasi dostawcy mieli pełną moc sprawczą odnośnie wyników swojej pracy. Mieli najlepsze dostępne informacje w każdym tygodniu z maksymalną dostępną przejrzystością. Dostawcy czuli, na czym polegała prawdziwa potrzeba elastyczności, a ich role i obowiązki były absolutnie i jednoznacznie jasne.
W przypadku zakładu przemysłowego, w którym byłem odpowiedzialny za łańcuch dostaw, wdrożenie tego trybu działania na 80% naszej bazy dostawców zajęło nam dwa lata. Z mojego doświadczenia wynika, że ani oni, ani my nie chcielibyśmy powrotu do poprzedniej sytuacji, ponieważ proces uspokoił relacje i udowodnił swoją skuteczność.
Mówię o wczesnych latach 2000. Pierwsza wersja naszej platformy wymiany była na BBSie, jeszcze nawet nie na Internecie.
Dwadzieścia lat później większość firm przemysłowych, które spotykam nadal stawia wymagania swoim dostawcom w postaci zamówień na określoną ilość w określonym terminie. Następnie te firmy mierzą swoim dostawcom ich terminowości dostaw na podstawie przestrzegania tych terminów i oczekiwanych ilości.
Co gorsza, w niektórych branżach istnieje miara „negocjowanego poziomu obsługi”: prosiliście nas o to, ale obiecaliśmy wam co innego, a potem mierzymy nasze wyniki względem tej naszej obietnicy. Wchodzimy w proces negocjacji i wzajemnych uzgodnień między dwiema stronami. Innymi słowy obie strony nie mają takiego samego wyobrażenia i widoczności potrzeb klienta. Nie widać tej szczególnej chęci dostawcy, aby tak usprawnić swoje możliwości, aby te potrzeby klienta zostały zaspokojone.
To wszystko wydaje się anachroniczne, prawda? Jak możemy zareagować na zmienność naszego środowiska w XXI wieku, jako łańcuch dostaw obejmujący wielu kluczowych graczy, jeśli nie mamy przez cały czas wyraźnej widoczności całego łańcucha dostaw – od początku do jego końca? Jak możemy zareagować na zmienność, jeśli nie powierzymy odpowiedzialności każdemu graczowi w naszej sieci?
Istnieją nawet firmy, które powielają ten proces we własnym zakresie. Chodzi o firmy z oddziałami dystrybucyjnymi, które składają zamówienia w fabryce. To postępowanie nosi nazwę DRP, ale prawdopodobnie wrócimy do tego w jednym z kolejnych wpisów …
W trakcie szkolenia Demand Driven Planner często zadajemy następujące pytanie: czy wolisz dostawcę, który dostarcza żądane ilości w żądanych terminach, czy też dostawcę, który nigdy nie pozbawia cię zapasów i nie doprowadza do nieplanowanych nadwyżek?
W naszej epoce technologicznej powstały wszelkiego rodzaju platformy.
Na przykład widzieliśmy nowe propozycje rozwiązań oparte na technologii z wykorzystaniem sztucznej inteligencji. Te propozycje obiecują działać jako strona trzecia między klientami a dostawcami. W swoim zamyśle platformy dostarczają rekomendacje dotyczące uzupełniania zapasów, ale bez dzielenia widocznością potrzeb klientów i nie wynika to z rozterek związanych z poufnością danych.
Poufność, tajne algorytmy, czarna skrzynka – czy to naprawdę wymagany poziom współpracy w łańcuchu dostaw?
Ponieważ mamy do dyspozycji chmurę ułatwiającą wymianę danych, to łatwo jest aktualnie założyć portale dostawców. Jednak znaczna większość firm nadal ma trudności z przejściem przez kamień milowy w tworzeniu rzeczywistego wspólnego zarządzania dostawami. Mowa o podejściu Vendor Managed Inventory – VMI w uzupełnianiu zapasów swoich klientów. Problem dotyczy zarówno góry jak i dołu łańcucha dostaw (upstream, downstream).
Są oczywiście wyjątki od tej smutnej zasady. Praktyka VMI została wdrożona w niektórych sektorach, na przykład w handlu detalicznym, ale pozostaje wyjątkiem w wielu częściach branży i wydaje się być poza zasięgiem MŚP. Jednak VMI został opracowany przez Walmart i Procter & Gamble w latach 80., około 40 lat temu.
Przyjęcie i wdrożenie metodyki DDMRP nie oznacza wdrożenia VMI z dostawcami. Możesz nadal wysyłać zamówienia, określając ilość i datę, z lepszym sygnałem i znacznie lepszą widocznością po twojej stronie i po stronie dostawcy.
Ale prawdopodobnie będziesz również zachęcany do podzielenia się tą widocznością ze swoimi dostawcami. Jest to aktualnie tak proste dla firm dowolnej wielkości! W naszym ekosystemie wszystko, co musisz zrobić, to przyznać dostawcom dostęp do twojej platformy Replenishment + w chmurze dla dostarczanych przez nich towarów. Potem należy nadać im żądane uprawnienia (tylko przeglądanie lub również uruchamianie zamówień). To naprawdę nic nie kosztuje i jest gotowe do zastosowania!
Ach tak, jeszcze pozostaje szkolenie, bo warto przeszkolić dostawców, żeby zrozumieli czerwono-żółto-zielone strefy buforów DDMRP i oczekiwane zachowania w zależności od tych kolorów …
Po takim starcie dostawcy będą mieli taki sam przegląd sytuacji zapotrzebowania i zapasów jak ty. Będą wiedzieli, na których detalach rozpocząć produkcję jako pierwsze, będą mieć powiadomienia o statusie wykonaniu planów, aby podjąć na czas działania i uniknąć wszelkich zakłóceń, a wszystko z doskonałą wzajemną przejrzystością procesów i zapasów. To jest naprawdę aż tak proste!
