Sie haben das nachfragegesteuerte Betriebsmodell ganz oder teilweise eingeführt, um Ihren Betrieb zu steuern, daher sollten Sie Situationen mit Unsicherheiten bewältigen können.
In der gegenwärtigen Lage haben wir es jedoch mit einem noch nie dagewesenen Ausmaß an Störungen zu tun.
Ihre Fabriken, Lieferanten oder Kunden stehen womöglich still oder arbeiten sehr langsam. Andererseits sind Sie vielleicht mit einer außergewöhnlichen Nachfrage und Überhitzung konfrontiert, weil Sie im Gesundheitssektor tätig sind.
Eines ist sicher: Der Peitscheneffekt ist bereits am Werk und wird sich in den kommenden Monaten mit einem sehr hohen Ausmaß fortsetzen, was verheerend sein kann.
Welche Verhaltensweisen sind kurzfristig zu empfehlen, um Ihr nachfragegesteuertes Betriebsmodell optimal zu nutzen? Welche Lehren können aus dieser Situation gezogen werden, um Ihr Modell in Zukunft zu verbessern?
Dieser Beitrag soll einige Hinweise geben, ohne einen Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben – der Autor war noch nie mit einer solchen Situation konfrontiert und hat auch keine absolute Lösung. Zögern Sie also bitte nicht, zu reagieren und Ihre Sichtweise beizutragen, so dass wir alle gemeinsam lernen können.
Relative Prioritäten nutzen
Es besteht ein hohes Risiko, dass Sie entweder nicht in der Lage sein werden, die gesamte Nachfrage zu befriedigen, oder dass Sie kurzfristig der Kundennachfrage vorgreifen müssen. Mit DDMRP können Sie relative Prioritäten identifizieren und Situationen von Mangel oder Überschuss auf möglichst ausgewogene Weise bewältigen.
Bedarfsspitzen kritisch überwachen
Mehr denn je erleben wir derzeit außergewöhnliche Einzelanfragen, und zwar nicht nur für Toilettenpapier… Analysieren Sie die Nachfragespitzen, die Sie sehen, und zögern Sie nicht, sie zu hinterfragen! Es besteht die Gefahr, Ihre strategischen Vorräte an einen Kunden zu schicken, der befürchtet, sie könnten ihm ausgehen, der aber am Ende Überbestände haben und dann lange Zeit nichts bei Ihnen bestellen wird.
Vielleicht verlangen Sie von Ihren B2B-Kunden Mindestbestellmengen, die erhebliche einmalige Bedarfe erzeugen. Beispielsweise liefern Sie an Großhändler, die einmal im Monat bestellen, oder Ihre Vertriebsmitarbeiter bieten Rabatte für Bestellungen über einem bestimmten Schwellenwert an. Das Letzte, was Sie im Moment wollen, ist es, sich mit unangemessenen Einmalanfragen zu befassen – vielleicht ist es an der Zeit, vorübergehend häufigere Lieferungen in kleineren Mengen anzubieten.
Wenn Sie mit Ihren Kunden eine lieferantengesteuerte Bestandsverwaltung (Vendor Managed Inventory, VMI) eingerichtet haben und Sie Einblick in deren Bestand und tatsächlichen Verbrauch haben, können Sie diese Phase so gut wie möglich verwalten. Noch nicht in VMI? Ziehen Sie es in Erwägung!
Verfolgen Sie Planungsprioritäten und Ausführungswarnungen mit noch mehr Disziplin im Tagesgeschäft
Die Schwankung von Angebot und Nachfrage ist extrem. Mehr denn je sollte die operative Disziplin eher einem täglichen als einem wöchentlichen Rhythmus folgen. Überwachen Sie Ihre Zeitpuffer in im Werk mindestens einmal pro Schicht. Gehen Sie mit allen Ausnahmen diszipliniert um.
Passen Sie die Berechnung Ihres mittleren Verbrauchs an
Ihr Betriebsmodell enthält eine Methode zur Berechnung des mittleren Tagesverbrauchs (ADU), um die Größe Ihrer Puffer zu bestimmen. Es ist gut möglich, dass das Nachfrageelement, das in die Berechnung Ihrer Nachschublogik einfließt, ungewisser denn je ist und dass die Berechnungsmechanik vorübergehend ungeeignet ist.
Wenn Sie z. B. Ihren ADU ganz oder teilweise auf der Grundlage der jüngsten Lieferungen berechnen und Ihr Warenausgang sehr verlangsamt ist oder sogar unterbrochen wurde, werden Ihre Puffer zu stark gesenkt.
Sie müssen daher Ihre Methode zur Berechnung des ADU neu bewerten, um die am wenigsten schlechte Schätzung der Nachfrage zu erhalten, die für den heutigen Tag gilt.
Vergessen Sie eines nicht: Der Nachfragemotor des Markts, die wirkliche Nachfrage der Endverbraucher, sollten sich nach der Krise nicht sehr stark verändern. Diese Veränderungen sollten mittelfristig nur einige wenige Prozent betragen, etwa -5% oder -10%. Wir werden weiterhin essen, uns waschen, für uns selbst sorgen oder Elektronikartikel konsumieren.
Wenn Sie Ihren ADU mit Hilfe von Vergangenheitswerten berechnen, sollten Sie Ihren Berechnungshorizont erweitern, um die Auswirkungen zu glätten. Sie können auch einen Zeitraum ausschließen, dessen Werte Sie für zu gestört halten. Wenn Sie Prognosen einbeziehen, stellen Sie sicher, dass bei deren Ermittlung mehr denn je Endverbrauchsinformationen berücksichtigt werden, und zwar auf aggregierter Ebene.
Nicht vergessen: Ihre mittleren Tagesverbrauchswerte werden falsch sein und wahrscheinlich ungenauer als üblich. Eine Vergrößerung der roten Zonen durch eine vorübergehende Erhöhung der Schwankungsfaktoren kann angemessen sein.
Bewerten Sie Ihre DDS&OP-Szenarien neu
Alle Ihre Prognosen und S&OP-Entscheidungen wurden gerade über den Haufen geworfen. Die Zukunft ist völlig ungewiss. Alles, was Sie tun können ist, zusammen mit ihren Teams im Austausch mit dem Markt eine Reihe von Szenarien – optimistisch, pessimistisch – zu entwickeln. Bewerten Sie die Auswirkungen dieser Szenarien auf die Entwicklung Ihrer Puffer und die Belastung Ihrer Kontrollpunkte mit Ihrem DDS&OP -Modul (Replenishment+ APM).
Entscheiden Sie über Kapazitäts- und Pufferanpassungen und wenden Sie diese mittels geplanter Anpassungsfaktoren an.
Vorhersehen, aber nicht zu früh entscheiden
Passen Sie Ihre Puffer entsprechend den DDS&OP-Szenarien an und halten Sie den Überwachungsprozess enger als üblich. Nutzen Sie die Analysefunktion Ihres Betriebsmodells, um signifikante Ungleichgewichte und Abweichungen zu erkennen. Ihr taktisches Abgleichungsteam muss möglicherweise wöchentliche statt monatlicher Überprüfungen vornehmen.
Zögern Sie nicht, Ihre grünen Zonen zu verkleinern, um häufiger reagieren zu können, ebenso wie Ihre entkoppelten Terminpläne, wenn diese einen festen Planungshorizont widerspiegeln. Je häufiger und möglichst nahe an der tatsächlichen Nachfrage, desto besser werden Sie sich anpassen können.
Stellen Sie den Fluss in den Mittelpunkt, bekämpfen Sie kurzsichtige Kostensenkungen!
Wir sehen bereits drastische Entscheidungen, insbesondere in Großunternehmen: Einfrieren oder Streichen aller Projekte, Kündigungen aller Zeitarbeitskräfte, Vorbereitung von Entlassungsplänen usw.
Es besteht kein Zweifel, dass diese Krise wirtschaftliche Auswirkungen haben und den Cashflow vieler Unternehmen unter Druck setzen wird, und es müssen Vorsichtsmaßnahmen getroffen werden.
Vergessen wir nicht, dass der Fluss die Beständigkeit eines Unternehmens bestimmt und dessen Fähigkeit, sich an die nächsten Turbulenzen anzupassen. Stellen Sie sicher, dass der Fluss im Zentrum der Managemententscheidungen bleibt, in einer Zeit, in der für manche Kostenreduzierung das A und O ist. Ein Adaptiver S&OP-Prozess wird Ihnen helfen, wenn Sie ihn bereits eingeführt haben.
Und vor allem, bereiten Sie sich auf die Zukunft vor. Wenn Sie Ihre nachfragegesteuerte Transformation (hin zu Demand Driven) begonnen haben, beschleunigen Sie sie, denn die Geschwindigkeit der Veränderungen in der Umwelt nimmt zu.
Wenn Sie mit dieser Transformation noch nicht begonnen haben und sich immer noch in einem prognosegetriebenen Modell bewegen, ist es mehr als dringend, Ihre Supply Chain neu zu gestalten, um sie agil und widerstandsfähig zu machen!
