Avete implementato tutto o parte del Demand Driven Operating Model per gestire la vostra supply chain, quindi dovreste essere preparati a situazioni di incertezza.
Tuttavia, il periodo attuale presenta un livello di incertezza senza precedenti.
I vostri impianti, fornitori o clienti possono essere chiusi o molto lenti a reagire. O, al contrario, siete di fronte a un picco di domanda perché siete in un settore particolarmente sollecitato dalla crisi tipo quello sanitario.
Una cosa è certa: l’effetto frusta (bullwhip effect) è già all’opera, e continuerà a manifestarsi significativamente nei prossimi mesi, in un modo che può essere devastante.
Quali sono le pratiche da raccomandare nel breve termine per utilizzare al meglio il vostro Demand Driven Operating Model? Quali lezioni si possono trarre da questa situazione per migliorare il vostro modello nel futuro?
L’intento di questo post è quello di fornire alcune direzioni di intervento, pur non esaustive, visto che nessuno – incluso l’autore – si è trovato in precedenza di fronte a una situazione del genere e non ci sono soluzioni universali. Quindi non esitate a interagire e dare il vostro contributo in modo da poter crescere tutti insieme.
Sfruttare le priorità relative
C’è un rischio alto che non siate in grado di soddisfare appieno la domanda o che dobbiate anticipare nel breve termine quanto i clienti vi chiedono. Il DDMRP consente di individuare le priorità relative e di gestire le situazioni di carenza o di eccesso nel modo più equilibrato possibile.
Monitorare e mettere in discussione i picchi di domanda
Oggi più che mai, assistiamo a richieste eccezionali, e non solo per la carta igienica… Analizzate i picchi di domanda che vedete e non esitate a metterli in discussione! Rischiate di inviare le vostre scorte strategiche a un cliente che ha piazzato un ordine molto alto come reazione istintiva, ma che finirà per sovraccaricarsi e non vi ordinerà nulla per molto tempo.
Forse con i vostri clienti B2B avete dei livelli di ordine minimo che generano delle richieste spot significative. Ad esempio, siete soliti consegnare a distributori che ordinano una volta al mese, oppure i vostri rappresentanti di vendita hanno l’abitudine di offrire sconti per ordini superiori a una certa soglia. L’ultima cosa che volete in questo momento è occuparvi di richieste spot inappropriate – forse in questo momento è preferibile offrire temporaneamente spedizioni più frequenti in quantità minori.
Se avete impostato una gestione condivisa delle forniture con i vostri clienti (VMI, Vendor Managed Inventory) e avete visibilità sulle loro scorte e sui loro consumi effettivi, potete gestire questa fase in modo più puntuale. Non usate ancora logiche VMI? Pensateci per il futuro!
Gestire le priorità di pianificazione e gli alert di execution con ancora più disciplina su base giornaliera
La variabilità della domanda e dell’offerta è massima. Mai come ora è preferibile gestire l’operatività su base giornaliera piuttosto che settimanale. Monitora i tuoi buffer di tempo in produzione almeno una volta per turno. Cerca di gestire tutte le eccezioni in modo ordinato.
Adattare il calcolo del vostro ADU
Il vostro modello operativo include un metodo per calcolare il consumo medio giornaliero per dimensionare i vostri buffer. C’è il forte rischio che le logiche di valutazione della domanda che entrano nel dimensionamento dei vostri parametri di approvvigionamento siano meno affidabili del solito, o che la meccanica di calcolo dell’ADU sia temporaneamente inadatta.
Se, ad esempio, calcolate l’ADU almeno parzialmente sulla base storica delle spedizioni recenti, e se le vostre spedizioni sono molto basse o sono addirittura state interrotte, i vostri buffer diminuiranno troppo.
È quindi necessario rivalutare il metodo di calcolo del ADU per ottenere una stima “meno peggiorativa” della domanda applicabile alla situazione attuale.
Non dimenticate una cosa: è la domanda che guida il mercato, e le reali esigenze dei consumatori finali, non dovrebbero cambiare molto una volta superata la crisi. Questi cambiamenti a medio termine dovrebbero essere solo di qualche %, forse per esempio a -5 o -10%. Continueremo a mangiare, a lavarci, a prenderci cura di noi stessi o a consumare prodotti ad alta tecnologia.
Se si calcola l’ADU sullo storico, meglio considerare orizzonti di riferimento più lunghi per smussare gli effetti. Potete anche escludere un periodo che ritenete troppo disturbato. Se includete le previsioni, assicuratevi che i vostri tecnici stiano lavorando più che mai sulle informazioni di consumo finale (sell out), e a livello aggregato.
Consiglio: le vostre ADU saranno sbagliate, e probabilmente peggiori del solito. Può essere importante aumentare le zone rosse aumentando temporaneamente i fattori di variabilità
Valutare gli scenari nel vostro DD S&OP
Tutte le vostre previsioni fatte nei precedenti cicli S&OP sono appena state sconfessate. Il futuro è totalmente incerto. Tutto quello che potete fare è stabilire una serie di scenari – ottimisti, pessimisti – con i vostri team che hanno il polso del mercato. Valutate l’impatto di questi scenari sull’evoluzione dei vostri buffer e sul carico sui vostri punti di controllo attraverso il vostro modulo Demand Driven Sales & Operations Planning (processo DD S&OP con il tool Replenishment+ APM).
Decidete gli aggiustamenti di capacità e di buffer e applicateli attraverso opportuni Planned Adjustment Factor.
Anticipare ma non decidere troppo presto
Adattate i vostri buffer in base agli scenari DD S&OP e implementate un processo di monitoraggio più attento del solito. Analizzate le performance del vostro modello operativo per rilevare squilibri e deviazioni significative. Il vostro team di riconciliazione tattica potrebbe dover condurre una revisione settimanale anziché mensile.
Non esitate a ridurre le vostre zone verdi per avere un settaggio più puntuale, così come i vostri lead time di risposta, se essi sono guidati dalla frequenza usuale di refresh del vostro ciclo di pianificazione. Più vicino operate rispetto alla domanda reale, e con intervalli di review più frequenti, più facile sarà adeguarsi.
Metti il flusso al centro del gioco, lotta contro la riduzione dei costi a breve termine!
Stiamo già assistendo alla comparsa di decisioni drastiche, soprattutto in grandi gruppi: congelamento o cancellazione di tutti i progetti, arresto di tutto il personale temporaneo, licenziamento di tutte le squadre, preparazione di piani di licenziamento, ecc.
Non c’è dubbio che questa crisi avrà un impatto economico e metterà sotto stress il flusso di cassa di diverse aziende, e devono essere adottate misure precauzionali.
Non dimentichiamo che il flusso di cassa è il cuore della sostenibilità di un’azienda e della sua capacità di adattarsi alle prossime turbolenze. Assicuratevi che rimanga al centro delle decisioni di gestione, in un momento in cui la riduzione dei costi sarà l’alfa e l’omega di alcuni. Il processo Adaptive S&OP vi aiuterà, se lo avete implementato opportunamente.
E soprattutto, preparatevi per il futuro. Se avete iniziato la vostra trasformazione Demand Driven, acceleratela, perché la velocità di cambiamento del contesto competitivo sta accelerando.
Se non avete ancora iniziato la trasformazione “demand-driven” e siete ancora in un modello “forecast-driven”, è più che mai urgente riprogettare il vostro modello per renderlo agile e resiliente!
Translated by Ivan Lavatelli from PWC
